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外企分析

发布时间: 2021-09-19 02:31:37

1、国企 外企 工作 前景

这个要看你自己的想法了。我个人觉得外企会比较锻炼人,因为体制都比较规范,而且升值基本也是凭能力的。而国企可能竞争会更激烈,也就是内部斗争,长远来看,国企应该会相对稳定,福利也会比较好。
另外离家远也的确是一个需要考虑的问题,是在不行就和人在公司附近租房子,虽然成本又一定增加,但省下了路上的时间,你也可以做很多该做的事情,同时也助于休息。
对于单证助理 不是很了解 我也只是但对国企和外企进行了分析,希望对你有帮助。谢谢!

2、请帮忙具体分析一下,外企为什么对中国的政治也要做一定的研究和关注,会对企业有什么样的帮助?

通俗地说,为了“生意做得万年长”,在大陆,经济必须屈服于政治,原因在于中国特色,或者说是所谓的“社会主义特色”:国家一切资源属于政府(实际是属于党),行政管理极其严格,行政权利过度集中,对社会生态限制过死。虽然在十年内难中耗尽国力后不得已地推行改革开放(邓、陈之争),取得巨大进步,但尚有许多亟待改进之处。潘石屹曾经抱怨过,在大陆做实体一路批下来要盖几十上百个公章,稍有打点不周到之处就会胎死腹中,这种痛苦是外人无法体会的;而这尚且是民族企业(当然,凭借行政权力垄断国家资源、占尽一切优势的的国企除外),对于外企来说,不摸清世所罕见的官僚主义泛滥的中国特色,想要在大陆生存可谓是步履维艰。首先:激进民族主义的荼毒广泛存在,非理性的行为经常发生,例如长期敌对思维导致的反感、抵制外企,甚至打砸抢烧实体店等等,在中外关系敏感时期尤其严重。最明显的例子就是2010年发生在郑州、西安、长沙等多个大中城市的抗议日本侵占钓鱼岛、抵制日货游行示威的活动,多家日企商场、店铺被砸被抢,造成巨大的经济损失和恶劣的社会影响,后遭国家公安部追查。其次:具有中国特色的审批制度,层层禁锢,烦冗复杂的审批文件让企业经营者胆战心惊,每办理一个批文通常是遭遇吃拿卡要,外企尤甚。一个不慎,工商、国土、税务、卫生、环保、审计、房管甚至电力、水务等都会找上门来,若不仔细打点招待,只有关门大吉。再者,行政命令频出,朝令夕改的情况也时有发生,经营者如履薄冰,当年霍英东经营广州白天鹅宾馆,每年都要去北京一趟,看看王府井大街上那些印有平面模特的商业广告是否还在,若在,心里就有底了:北京的风向没变,生意还能做。作为世界知名的商人,霍英东也不得不对大陆的政治气候仔细揣摩,紧紧跟随。因为一旦政府出台限制性的命令,对于民营企业或者外企来说便只有觉得服从,即使被逼到绝路,你也不能去抗议、不能去游行,更不能去质询政府官员,否则只有死路一条,因为这里是具有“社会主义特色”的中国大陆。
所以,对中国的政治做一定的研究和关注,有利于企业的稳定生存和长足发展,分得中国大陆14亿人的大蛋糕,赚取利润,这是商业的唯一目的,其余无可探寻,也无必要。

3、外企做财务分析怎样 跟四大有没有可比性

外企做财务分析属于管理会计范畴,工作内容的技术含量不是很高。单纯的技术分析也没有什么意义,结合业务的分析,需要了解市场及单位自身的业务发展情况。

跟四大没有可比性,天地之别,差距太大

4、外企基本情况

2007-2008年调理食品行业海外企业研究报告

《2007-2008年调理食品行业海外企业研究报告》简介:

海外发达国家/地区的中产阶层已经成为市场消费主体,调理食品消费已经成为主流食品消费形态。国内的调理食品行业正处于发展初级阶段,绝大部分国内企业都处于积极布局和规划当中,如何吸取海外企业的经验教训,如何借鉴产业发展的布局,如何捕捉产业最新的演进趋势,对接市场需求……这都是目前国内企业决策层,需要系统调研和严谨规划的重要课题。

本报告是对调理食品行业中的海外企业群的综合研究成果,本次报告主要特点如下:

1、研究对象具有行业代表性:本次报告选取的研究对象针对企业经营形态的不同,抽取了在行业细分、销售模式、渠道模式、市场范围、企业规模、国别形态等方面,存在显著性差异的企业代表。

2、研究过程注重了行业演变形态的分析,通过对历史数据和事实依据的追溯,展现企业或行业的发展演变趋势。

3、研究过程注重了企业与企业、企业与行业的对比。分析过程不断将企业置身于不同范畴的环境中进行多角度、交叉分析,由于研究企业的形态差异,我们将国内外的同行业、不同规模、不同成长阶段、不同经营模式的企业进行充分比照,借以揭示企业经营深层次的差异和矛盾。

4、所有分析是基于客观事实和数据进行逻辑推理,结论中展现的研究发现和启示建议都是基于专业、独立的审慎判断。

本次报告主体研究样本有:泰森食品(美国,Tyson)、日冷食品(日本,NICHIREI)、伊藤火腿(日本,ITOHAM)海外知名企业。

适合对象:与食品加工行业或企业有重大业务往来的生产企业、咨询/策划/研究机构、投资机构等。本报告主要呈现了以泰森食品、日冷食品、伊藤火腿为代表的海外企业的经营特色、战略布局、发展趋势,以及企业对调理食品行业的理解和认知;同时,也展现了行业发展过程中的演变趋势和问题。
《2007-2008年调理食品行业海外企业研究报告》目录:

1 泰森食品TYSON(美国) 1
1.1 企业背景 1
1.1.1 泰森发展史 3
1.1.2 泰森中国 4
1.2 调理食品战略定位 5
1.3 调理食品业务演变过程及现状 7
1.4 调理食品业务驱动分析 10
1.5 调理食品经营特色 11
1.5.1 渠道经营特色 11
1.5.2 销售周期特色 14
1.6 企业经营特色研究 16
1.6.1 营销投入特色 16
1.6.2 库存结构特色 17
1.6.3 人才效率特色 19
1.6.4 营运效率特色 21
1.6.5 企业投资特色 22
1.7 泰森中国发展SWOT分析和策略建议 23

2 日冷食品NICHIREI(日本) 24
2.1 企业背景 24
2.1.1 日冷发展史 25
2.1.2 日冷在中国 26
2.2 调理食品战略地位 28
2.3 业务驱动分析 31
2.3.1 企业外部因素驱动分析 31
2.3.2 企业内部因素驱动分析 32
2.4 调理食品经营特色 34
2.4.1 销售规模与利润 34
2.4.2 业务与家庭市场 35
2.4.3 产能与产量关系 38
2.4.4 价格演变趋势 40
2.4.5 销售渠道特色 42
2.5 调理食品行业认知 45
2.5.1 行业趋势认知 45
2.6 企业经营特色 47
2.6.1 产业布局特色 47
2.6.2 研发投入特色 48
2.6.3 营销投入特色 49
2.6.4 库存结构特色 50
2.6.5 经营效率特色 52
2.6.6 企业投资特色 53
2.7 日冷中国发展SWOT分析及策略建议 54

3 伊藤火腿ITOHAM(日本) 55
3.1 企业背景 55
3.1.1 伊藤火腿发展史 57
3.1.2 伊藤火腿在中国 57
3.2 调理食品经营现状 58
3.3 调理食品经营特色 60
3.3.1 营销特色 60
3.3.2 品控特色 61
3.4 企业经营特色 63
3.4.1 人才效率特色 63
3.4.2 经营效率特色 65
3.4.3 研发投入特色 66
3.4.4 库存结构特色 67
3.5 伊藤火腿中国发展SWOT分析及策略建议 69

4 研究发现&总结建议 70
4.1 行业驱动因素分析 70
4.1.1 宏观经济驱动 70
4.1.2 政治环境驱动 71
4.1.3 家庭结构驱动 72
4.1.4 生活方式驱动 74
4.1.5 消费方式驱动 77
4.1.6 冷链环境驱动 79
4.1.7 产业升级驱动 80
4.1.8 出口市场驱动 83
4.2 企业研究发现 86
4.2.1 行业发展形态总结 86
4.2.2 企业经营方式总结 88
4.2.3 行业趋势预测 92

5 附录: 95
5.1 图表目录 95
5.2 表格目录 96

图表目录:
图表1:泰森公司主要产品大类销售占比 1
图表2:泰森公司销售业绩演变(1996-2006) 2
图表3:泰森公司调理食品业务总资产演变(1999-2006) 2
图表4:泰森公司主要产品业务战略地位分析矩阵 5
图表5:泰森公司对各主要业务投资与战略定位对比(1999-2006) 6
图表6:泰森公司调理食品业务销售收入及营业利润演变(1999-2006) 9
图表7:泰森公司主要产品营业毛利率比较(2002-2006) 10
图表8:泰森公司总体销售渠道分类占比情况 11
图表9:泰森公司总体国际销售渠道区域分布 12
图表10:泰森公司调理食品渠道分类占比情况 12
图表11:泰森公司调理食品国际销售渠道区域分布 13
图表12:泰森公司调理食品销售收入周期演变对比(2005-2006) 14
图表13:泰森公司调理食品营业利润周期演变对比(2005-2006) 14
图表14:泰森公司调理食品销售收入在各渠道中的周期性变化对比(2005-2006) 15
图表15:泰森公司广告营销费用投入演变(1999-2006) 17
图表16:泰森公司库存与销量关系变化(2000-2006) 17
图表17:泰森公司库存结构变化(2000-2006) 18
图表18:泰森公司销售规模和雇员规模演变对比(2000-2006) 19
图表19:泰森公司人均销售贡献演变(2000-2006) 20
图表20:泰森公司各项周转率指标演变(1996-2006) 21
图表21:泰森公司企业投资现金流状况(1997-2006) 22
图表22:泰森中国业务SWOT分析矩阵 23
图表23:日冷食品公司主要业务分布及销售占比 24
图表24:日冷食品销售额及净利润演变对比(1993-2007) 25
图表25:日冷食品主要产品业务战略地分分析矩阵(2007财年) 28
图表26:日冷食品主要产品业务战略地分分析矩阵(2010财年预测) 29
图表27:日冷食品主要产品的资本支出对比(2004-2007) 30
图表28:日冷食品主要产品的经营利润率比较(2004-2007) 33
图表29:日冷调理加工食品业务销售规模与利润的对比关系 34
图表30:日冷调理食品业务用和家庭用销售收入增长率对比(2004-2007) 35
图表31:日冷与日本业务用冷冻食品生产量增长率对比(2002-2006) 36
图表32:日冷与日本家庭用冷冻食品生产量增长率对比(2002-2006) 37
图表33:日冷国内调理加工食品的产量与产能关系变化(2000-2007) 38
图表34:日冷食品与思念食品产能转化率对比 39
图表35:日冷调理加工食品平均单价演变趋势(2004-2007) 40
图表36:日本对于调理食品平均进口价格演变(1997-2005) 40
图表37:日冷调理食品价格与不同进口来源地平均价格比较 41
图表38:日冷食品冷链业务销售收入与营业利润演变(1993-2007) 42
图表39:日冷房地产业务销售与经营利润占比对比 47
图表40:日冷食品研发费用及销售占比演变(2001-2006) 48
图表41:日冷食品广告投入费用及占比演变(2001-2006) 49
图表42:日冷食品库存总量及销售占比演变(2001-2006) 50
图表43:日冷食品库存结构占比演变(2001-2006) 51
图表44:日冷食品各项主要周转率指标演变对比(1999-2006) 52
图表45:日冷食品企业投资现金流状况(2000-2006) 53
图表46:伊藤火腿主要业务分布及销售占比 55
图表47:伊藤火腿销售收入及净利润演变(1999-2006) 56
图表48:伊藤火腿主要业务结构占比演变(2003-2007) 58
图表49:伊藤火腿调理类业务销售演变(2003-2007) 59
图表50:伊藤火腿主要业务年均复和增长率(CAGR)对比 59
图表51:伊藤火腿销售规模与职员规模演变对比(2001-2006) 63
图表52:伊藤火腿人均销售贡献演变(2001-2006) 64
图表53:日冷员工规模与人均销售贡献 64
图表54:伊藤火腿各项周转率指标演变对比(1999-2006) 65
图表55:伊藤火腿研发费用及销售占比(2000-2006) 66
图表56:伊藤火腿库存与销量关系变化(1999-2006) 67
图表57:伊藤火腿库存结构变化(1999-2006) 67
图表58:中国社会阶层结构演变趋势 70
图表59:台湾地区男女两性劳动力参与率演变对比 73
图表60:美国HMR消费结构演变对比(1995-2000) 75
图表61:台湾消费者选择HMR的原因分析 76
图表62:过去一年购买加工类食品的变化分析 77
图表63:购买加工类食品的原因分析 78
图表64:未来购买食品消费趋势分析 78
图表65:商品从产地到消费者的冷链工序 79
图表66:台湾地区冷冻食品的现代流通渠道结构演变(1999-2003) 81
图表67:日本家庭用和业务用冷冻食品生产量演变对比(2001-2006) 82
图表68:中国大陆调理食品对日本出口量和出口额演变(1997-2005) 83
图表69:日本调理食品不同国家/地区进口价格比较(1997-2005) 84
图表70:调理食品价格对日本进口量的影响 85
图表71:日本冷冻食品行业企业数量演变(2001-2005) 92
图表72:日本调理食品产量演变(1957-2005) 93

表格目录
表格1:泰森公司关于渠道分类定义及典型客户代表 11
表格2:日冷中国发展SWOT分析及策略建议 54
表格3:伊藤火腿中国发展SWOT分析矩阵及策略建议 69

中国零售业百强及投资机会研究报告
2007-2010年中国港口运营及投资走向研究分析报告
2008-2010年中国煤气化产业分析及投资前景预测报告
2008年中国信托投资业研究咨询报告
2008年SP行业发展趋势研究及投资分析报告

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5、外资企业经营与分析开题报告

外资企业在华投资经营失误分析 中华硕博网 www.CHINA-B.C0M 2009年03月17日 来源:互联网菲律宾国立比立勤大学工商管理硕士博士联读北京交通大学(EMBA)硕高级管理人员美国协和大学硕士研究生工商管理(MBA)亚洲(澳门)国际公开大学MBA学分对接班美国美联大学工商管理硕士在职研究生中央财经大学金融学博士同等学力班简章天津大学EMBA2009年北京班招生简章北京师范大学管理哲学博士在职研修生班简章首都经贸大学SMBA人力资源在职硕士简章09中国人民大学EMBA 班高级工商管理北京师范大学创新管理博士在职研究生班简章中国政法大学法学博士班在职研究生课程招生中华硕博网核心提示: 在人们的心目中,外资企业一般都是与高效、规范、高薪联系在一起,但是有的外资企业在中国的经营并非一帆风顺。我国的德信公司每年都在人们的心目中,外资企业一般都是与高效、规范、高薪联系在一起,但是有的外资企业在中国的经营并非一帆风顺。我国的德信公司每年都对欧洲公司在华发展做深入调研,结果显示:只有不足50%的欧资公司对总体业绩表示满意,42%的公司认为收益低于预期,只有59%的合资公司达到盈亏线,而独资公司只有47%达到盈亏线。步入误区的企业,各有其失败的原因。这一切都是谁的错,以下可窥一斑。首先,合资伙伴选择不准,离心离德,纠纷不断,耗费了大量的财力、物力、精力。有的外资企业在我国投资初期,对投资伙伴没有进行全面深入的调查和了解,对双方的投资动机和目标没有认真地进行分析,加上不同语言、文化和行为习惯所造成的隔阂使合资双方不能有效沟通,结果随着生产经营的深入,一些矛盾逐步酿成,有的愈演愈烈,甚至造成决裂,给双方带来重大损失。新加坡一家私人投资公司于1994年到我国某市选择一化工企业合作进行房地产开发。合作初期,双方比较满意,在新方对中方还没有充分了解的情况下,将已购回的土地借给中方使用。第二期工程开工时,中方生产陷入困境,于是以种种理由为名拒不归还土地,造成旷日持久的官司,搞得新方精疲力尽,根本无效益可言。其次,经营策略不适合我国市场,需要做进一步的调整。我国市场正处于由不规范向规范、不成熟向成熟的过渡期,在这一时期需要适合中国人消费特点的产品和灵活的营销策略,否则,再雄厚的资金实力、再优越的地理位置也难有预期的盈利。某台资企业在某市中心地带购买了10亩土地,盖起了16层的综合楼,一、二层以餐饮为主,三、四层是商场,其他楼层出租。由于该餐馆档次过高,消费对象是“有车族”。而该楼层处于繁华地带,车辆不便出入,所以该地段流动人口虽多,却无人敢涉足,开业初期就冷冷清清,一直没有起色。该商场又安排在三楼,招牌不易发现,加之全是进口名牌,要价不菲,效益也不理想,久而久之,该大楼闲置在中心地带,与四周寸土寸金、生意火爆的小店,形成强烈的反差。另外,内部管理机制与我国国情接轨不好。制度、科学、规范的管理是外资企业的特点,灵活不够是这一管理原则的不足。比如,对于许多我国流行的做法如回扣等桌面下的交易,外商坚持自己的原则,因此,走得不是特别顺利。又如,某合资企业解决境外员工住宿的办法就是租别墅,这需要昂贵的费用。相比之下,购买一些土地,盖自己的员工别墅区既可有效地解决员工住宿问题,还可增加一大笔资产,这对于在我国长期投资,经常安排境外员工到我国工作的企业来说是十分必要的。但是该公司总部却认为,公司出钱租房是一笔开支,而购买土地、建别墅又是一种开支,二者不可等同,公司宁可多花钱,也不能建别墅。仅此一项,就增加了大量的非生产性开支。中国市场巨大,投资中国无疑是明智的选择。但是,外资企业都应该明白:天上不会掉下馅饼来,到什么山上唱什么歌,做生意也必须入境随俗,经营策略和运作机制应该适合中国的特点,选择合作伙伴也必须耐心地考察,而不能盲目下赌注

6、外企就业的利与弊

以我在日资公司工作为例
优点:1:工作时间稳定,5天制,每天10小时
2:发薪准时,不像很多大陆厂,总是欠薪(也时可能他们也是被迫无奈)
3:能较快的提高自己的知识和能力,他们总时不时的搞什么培训及研讨什么的
4:能接触到他们一些较为先进的管理技术及理念,对将来的发展有用
5:有年度待遇,年终奖年年有,还时时搞点旅游庆典什么的,保险挪不下.
缺点:1:因工作需要,必须学习他们的语言,我尤其讨厌日语
2:等级制度森严,对于提拔等级来说,难有突破性的进展
3:不能为创立国产品牌努力,干得再好都是别人的,这点是最大的遗憾
介于你自己的实际情况和发展方向,分析一下你的何去何从吧,但有一点你必须得肯定,到那里上班都不须太多担扰和惧怕,只有心中无敌,自会无敌天下.想你总会成功的!

7、国企与外企、私企的优缺点?

我曾经在国企、国有控股公司、民营企业和外资企业工作过,通过我的实际经历,谈谈对国企、民企和外企的看法。我目前供职的公司是一家英国在国内的合资企业,由英方控股,主要从事电力相关设备生产销售和服务。我在国企工作时间是最长的,先后在某国有上市公司、某电力工程公司工作十年,在湖北民营企业楚天激光也工作过一段时间。以下是我对三种企业类型的真实感受。 一、个人待遇。 就待遇来讲,当然是外企最好。1994年我在广西某上市公司的待遇是年薪1万二左右,后来在湖北某电力工程公司,如果在本部不出差,年薪1.8万左右,但是福利比较高,每年的养老保险、公积金、医疗的个人账户有5000元左右。如果在工地,大概翻一倍(3000~4000元/月)。 目前在外企的待遇大约是每年8-10万。也有养老保险和公积金等,有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍。“四险一金”约为武汉市平均的三倍。
我在楚天激光时是1500月薪,试用期后是1800。
国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧,民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧,外企大家都能坐飞机睡软卧。国企当官的能分大房子,一般人分小房子,年轻人没房子。民企外企都没房子,但是楚天激光的领导层和部分骨干分房子。国企过节年终分水果和油(采购这些东西的人少不了要捞回扣),外企很少分,但是有年终奖(1-2万)。 二、工作强度。 最累的是民企,最轻松的是国企。我在国企担任过技术岗位(技术员、项目专工)、总经理秘书和管理岗位(顺便说一句,本人是专业是机械制造)。但是在国企做技术岗位是很累的,收入也最低,还要承担很多责任,所以压力很大。但是管理岗位非常轻松。在民企工作做技术最累,也很不舒服,压力很大。 外企工作并没有想像的那样累。可能欧洲企业比较人性化一点吧。听说日资、韩资的外企劳动强度大,我不是很清楚,只是听说而已。我工作性质需要经常出差,一般年工作时间为250天。其余几乎都可以休假或自行安排工作时间。外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权力,自由度很大。比如我是做售后服务的,一个人在现场要出力跟设备相关的所有事情,包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等等。涉及到经费问题一般自己可以做主,只要汇报一下就可以了。这点同大部分国企是不同的。国企涉及到经费的时候是很难处理的。在国企和民企时通常是“一支笔”,我那个国企有2000人,所以老板每天要签很多字,真够累的。不愿意放权,这可能是外企和民企国企之间管理上的最大区别。 三、员工关系。 国企员工之间关系最复杂。我进电力工程公司是招聘进的,但是电力系统大多数人是靠关系进的,或者是内部子弟,所以招聘进公司的人往往是做事的,但是如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话,升官的机会是很少的。国企忙的忙死,玩的玩死,刚进公司时几乎什么都做,几乎是工人、技术员、质检员的事情都要做,很累。几年后就可以叫后进来的人做了,自己玩,美其名曰带徒弟。但是国企有一个好处,你再坏,再没本事,没有人敢炒你。有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。我们那国企经理头就被打破过,因为分房不公。 民企和外企员工关系都很简单,也有勾心斗角,但没有国企那么复杂。外企员工关系更好些,更简单些。每年都组织家人旅游,组织员工之间的聚会。遇到困难事情,大家都相互帮助,不像民企各管各的,不管别人。民企和外企都不知道同事一个月挣多少钱,至少不知道细节。 四、工会及职工权益。 国企的工会“实力”最强大,设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等等,一大堆人,但都是只拿钱不干实事的主,而且都有关系才能到那个岗位。这样的工会根本不可能维护职工的利益,从来不会出现为提高工人工资跟领导谈判的事情。看到总工会要求沃尔马设立工会的事情我觉得很好笑,这是典型的国企思维。沃尔马说,我们从来不反对工人成立工会,如果员工提出要求,一定工会支持。老外思维方式就是这样的,其实工会法也是这样规定的,工会是必须由工人组织的,由老板来组织工会,这样的工会能为职工说话吗?沃尔马其实停傻的。我们这里的老外刚到中国时也不习惯这种中国思维方式,后来领导层慢慢都变成了“中国通”,也就适应了中国思维。他们明白了,在中国设立工会实际上是为企业服务的,协调企业与员工之间矛盾的。 大多数民企没有工会。我所在的外企设有工会,但没有专职工作人员,目前工会工作只限于每年一次出国旅游。国企员工很难被炒,因为炒一个员工要通过工会代表大会,而且更重要的国企领导怕惹麻烦。民企炒员工和员工炒民企是家常便饭。一般欧洲的外企很少解雇员工,除非经营不下去或者确实无法适应工作。我们公司离职的多是炒公司,只有一个是公司炒他。离开公司的员工大多是三条去向:出国、开公司、到更好的外企。个别被炒掉的一般会提前通知到个人,让他找新的单位,找到后再离职。 五、培训。 培训体系最完善的外企,但是外企一般不会雇用一个完全没有经验的毕业生,外企招人也习惯通过猎头公司。而且一旦进入外企,往往会进入猎头公司的名单,特别是知名外企,几乎每个人都会收到猎头公司的电话。对刚毕业的学生而言,国企才是最好的培训基地。没有工作经验的学生一般很难进入外企,据说宝洁公司聘用应届的,但这样的公司很少。 国企培训不要指望专门送你去进修那种,那是很难给你的,那样的指标只会留给当官的和有关系的。我在公司时很想有培训机会,记得有一次培训我领导去了,学了一个月,回来时把资料给我,让我自学,事情还是我做,把人气死。国企能给你的最好的培训就是:做事。比如开发新产品或一个新项目,这种事情在国企很少有人愿意去干的,因为有风险,也没有多少好处。你大胆拿国有自资产去练兵,没有关系。这可以说是你最好的练兵机会,哪里都不会有这么好的机会。我就是在国企第一次独立做产品设计,第一次作化工项目,第一次作房地产,这些很锻炼人,错了也不会坐牢,但机会是难得的。因为不论在民企还是外企,你都不会有这么好的机会给你去试牛刀的。 民企几乎没有什么培训。 外企的培训比较系统,哪怕你已经很熟悉的东西,可能每年都还要进行培训。这种培训通常是在公司内部或集团内的国外公司,而不是坐在教室听课。 六、管理。 国企最喜欢说的一句话是“管理出效益”。这句话没有错,但是国企却误解了这句话的含义,国企把这句话理解为“管理好职工出效益”,甚至变成“整员工出效益”。实际上对员工管得再严也不可能直接产生效益。这句话的真正含义是“管理型企业出效益”,而不是“管理好职工出效益”。事实上,中国大多数国企已经无力与国外企业竞争,垄断型企业的利润来源于政策支持,竞争型企业的利润已经越来越低。自料显示,国有企业2005年亏损创历史第二高。国企越来越走向产业链的末端。这是我多年来对国企的深切感受。看到武汉国有企业的现状,让人感到痛心,即便是武船、武锅这些目前尚可的武字号企业其实也只是有活干而已,他们的盈利能力很差,我常看到我一些工程分包了很多次之后才落到武船手里,利润可想而知,只是养人而已。 目前在国内设立的外企有两种类型,一种是利用中国廉价劳动力而设立的出口加工厂,一种是看重中国市场而设立的企业。后者大多只注重销售和服务,这样的外企在中国招聘的员工并不多,但是利润可观。如我所知的北京飞利浦有限公司,员工100人左右,产值10亿左右,至于利润,远高于国内相关行业。(这里有一个外企通过进口本集团国外公司配件以提高成本的问题这里就不详细说了,如果扣除恶意提高成本的因素,外企的利润将更高)。外企的利润为什么这么高,是因为技术壁垒。外企掌握了关键技术,没有办法。这些技术,并没有想像那么神秘,中国很多民营企业通过各种手段也掌握了,但是存在法律障碍。民企侵犯外企专利权的官司时有发生。 就本人看来,国企的工人素质还是很高的,技术人员素质也不差,差就差在管理上。说个搞笑的事情,我原来所在电力公司也通过了ISO质量体系认证,而这套文件竟然是质量管理工程师一个人写出来的,那个人甚至连技术员也没有当过,因为是女的,不能跑工程,就坐办公室考了个内审员证书。这么重要的事情竟然就这样闭门造车出来了。这样的文件必然是只有格式没有内容的废纸。这样的ISO体系认证,不认也罢。好端端的东西被国企糟蹋了。实事上那个国企不是没有人,我原来国企一个同事,现在在国内做企业管理咨询和认证,很多知名企业的管理体系文件都是他做的,却给逼走了。现在有名的脱硫公司中很多骨干都是我原来那家电建公司出来的。 我所在的外企这样的文件一般是由部门经理起草,起草人必须要清楚管理、技术等相关的每一个环节,其综合素质要达到一个相当的高度。外企一般员工通常只知晓本部门的体系文件。实际上只要知道这个就够了,跟其它部门的接口问题在文件中会有描述。这样,一个事业部,一个售后服务部,都可以独立成为一个完整的ISO质量体系,并且可以通过体系的运行不断完善管理漏洞。 民企给我的感觉象一个进城承包土方的包工头,他们缺钱却政策,但是我相信其中有一部分人会发家致富甚至成为民族工业的支柱。很多民企发展相当快,当然他们有时候也不择手段。比如我们公司的设备很多公司在仿造,都是民企干的,但这是中国现状,落后啊,没办法,别国经过了100年的研发、改进,中国等不了100年啊。国企和民企都在WTO、ISO,但是我觉得他们却忽略了一些最基本的管理法则--放权。我原来所在的国企一直到现在都实行财务一支笔。2000人的单位啊,真辛苦了领导,每天要签无数个字。一个不会放权的企业把经理累死也做不大。民企也存在同样的问题。不肯放权,势必影响企业效率和员工积极性。我所在的外企,几乎每个员工都有不同程度的签字权,比如我签字可以现场购买小配件,部门经理签字可以同意我借备用金,总经理签字可以同意部门活动经费等等。

七、前台 国企没有前台,只有门岗的保安,不是问你“Can I help you?”,而是问:“干什么的?” 民企有前台,外表不错,如果不开口说话,还真是一美女。一说话才觉素质低。还有总是坐在台子后面玩当空接龙。 外企也有前台。也漂亮。但同时兼翻译,没事的时候是翻译资料。有老外时是“Can I help you?”,否则是“你好”。外企前台素质不错,但是我觉得那种崇洋媚外的劲头有点让人恶心。
八、老板。 国企工作十年,老板换了5个,平均两年一个。第一个是焊工出,第二个在位三年,在武汉的时间不到一年,听说大多数时间在北京跑官,后来果真去北京了。第三,第四个也是是调离走了。 外企老板我至今没有见过,听说是个英籍华人,但不会说中国话。其实他也不是真老板,只是股东、董事会聘请的职业经理人而已。但是分管领导和部门经理经常打交道。分管领导是老外,在中国呆了10年的中国通,部门经理中国人。都不错,其实大家都是打工的。 民企老板(楚天激光)是武汉著名民营企业家孙文,很精明的一个人,初次见面可不要被他憨厚的外表蒙蔽。但给人感觉还是有点小家子气。特别是给员工开的价码太低,喜欢雇佣退休的工程师和有点毛病(如残疾)的员工,我想不是因为他有有善心,主要是这样的人价码不高。不过这也也可以看出民营企业成长的艰难,不仅缺钱,还缺核心技术,缺人才,缺政策。但他发展还是很快的,我读书时在校门口租个房子开公司,现在已经是全国最大的激光设备制造商了。 九、经营业绩。 我在国企时,那家公司在职1500人,离退休1300人,最好的年份产值是6亿,利润逐年下滑,我离开的时候是利润200万。我在楚天激光时人数300人左右,产值1亿,利润不清楚。目前所在外企人数500人,2005年产值20亿,利润1亿(由于外企喜欢转移利润,这个数字不仅没有水分,实际的可能比这多很多)。

我个人觉得,国有企业和外企的差距那是――“相当”大(名人白云语录)。500人20亿的产值靠自己生产是很难做出来的,只能靠管理,“管理型企业才能出效益”,目前国外在中国的企业很多都是管理型的,员工很少,这样才能获取高利润这也是以内国内目前配套能力强的原因。如果外企所有东西都进口,他们的价格其实没有竞争力。我一直认为,如果民企能够掌握核心技术,民企的盈利能力应该能超过外企,因为民企更了解中国国情。很多外企在中国其实是失败的,失败的原因几乎一样--步了解中国国情,符合经济规律的,不一定符合中国规则。在任何一个国家能赚钱的项目,在中国不一定赚钱。在别国只能赚小钱的项目,在中国也许能赚大钱。因为中国太特殊。 在跟“武船”、“武锅”等国有企业打交道时,我越来越感觉到,我们曾经辉煌的国企,如果不改变发展思路,将只能有给别人打工的份了。市场的高端在品牌、在技术、在管理,不在生产,如果中国变成了世界工厂,而没有自己的品牌、技术,最终的结果只能是低工资、低效益。 我们国家政策对外资是世界上最优惠的,优惠到超过了国民待遇,而外资在中国获取的高额利润连他们自己都感到惊讶。很多中国的外企通过高价进口配件,甚至养活了配套的国外企业。 只有当中国的民企崛起,才能抵御这些外企的强烈攻势--我对国企已经不抱希望。我在浙江时,看到一个小镇竟然有好几台进口的加工中心,那里有全国有名的食品机械厂,所有零件,都可以在一个镇上由个体户完成,那里民营经济之活跃,超出了我的想像,一个小镇相当于一个大的加工厂,只不过都是个体经济,当这种个体形成群落,组成一个大的产业的时候,竞争力将是巨大的。 愿中国的民族工业早日强大。

8、外企的职业结构有哪些

一、外企用人标准
1、教育背景
许多外资企业要求员工具有本科或以上学历。比如程序开发、医药开发则要求有硕士或更高的学历;虽然说有许多企业并不以学历为重,但从长远看,随着市场与职场竞争的加剧,企业对学历的要求呈渐升趋势。
2、英语水平
大部分外企尤其是欧美企业对英语水平都有个基本的要求,如简单的日常口语对话,以及阅读文件与撰写简单报告的能力;需要注意的是,外企在招聘人才时,一般不看求职者的外语四级、六级证书,而是有专门的语言测试,因为他们更重视应用。
3、计算机应用能力
通常的办公室软件如:Word, Excel, PowerPoint, Access,用于日常沟通的办公软件如:Outlook, Exchange, Lotus Notes,行业专用软件如:AutoCAD, PhotoShop, FrontPage, Dream Weaver, MS-Project等成为一种基本的能力。还有互联网应用技能,使用互联网完成基本的信息搜索等。
4、外资企业也十分注重员工的操守如诚实和责任感、团队意识、沟通能力、实干精神,工作效率、创新能力。

二、外企企业文化
每个企业有着不同的历史文化背景,也有不同的组织文化模式,其表现在管理风格及对人员的要求上就有差异。
国家模式 管理方式 制度氛围 晋升环境
欧美 注重个人的创造性与实际能力的发挥 管理氛围相对民主与宽松 以工作实绩为指标进行提职或加薪
日本 注重团队合作精神 管理制度非常严格 “年功序列”(即中国的论资排辈)现象非常明显

认清自己求职的公司的文化背景和组织文化特色,了解这些特点,对你有针对性的选择适合自己的公司非常有帮助,也会帮助你避免许多不必要的“失败”,从而使成功机率大大增加。

三、如何应聘外企
面对林林总总的招聘广告,你需要做的是两件事:筛选和分析。
筛选即通过观察招聘广告评估企业的实力。一般来说,有实力的外企为寻到一位人才,其招聘广告也不会吝惜投入(当然也非全部如此);分析就是分析招聘广告的真假和招聘职位的竞争力,自己是不是适合。筛选与分析之后,你还需要在简历的设计与包装、投递形式、投递时间等方面做一定的准备。

四、外企面试技巧
1、准时
正规的外资企业都非常重视这一点,它可以间接映射你的人品与工作风格。了
2、重视细节
踏入大门起,你的一举一动也许已经纳入考官的眼界。你与前台小姐的对话、你进入Office的姿态、眼神、坐姿等,都反映了你的形象,决定你成功与否。
3、举止得体
你的举止、你开门与关门的动作、你与面试官坐立的顺序等等,都是面试官评价你的依据 。
4、自信
你是否给人以自信的神态?是否有主见?
5、谈话礼仪
你抢话吗?注意眼神交流吗?你有各种小动作吗?你注意说声谢谢吗?
6、资料准备
你带齐面试官索要的相关的资料了吗?你的简历按照要求准备了吗?
7、不卑不亢
你是否过分自谦?你是否有阿谀之嫌?你是否从容应对?
8、面试离开时
在你未完全离开公司之前,你的一举一动仍处在考官们的视线之中。
9、面试之后
写一份简短的、发自你内心的表达感谢信给面试官。

五、应聘外企要知已知彼
在面试之前,能够先了解一下你所应聘的公司的发展历史、组织结构、主营业务、产品类型、服务理念等,会对你有很大的帮助。
如果可能,也尽量搜集一些有关你所应聘企业的经营状况及职位方面的信息。这些信息单靠网络等渠道收集是不全面的,建议您可以去向职业顾问咨询,因为那里有你所需要的信息。
知已知彼,有备而战,这样才能攻破企业选人和用人的“防线”。职业顾问不仅可以为您提供大量的外企信息,还能帮助你系统深入地了解自己。。。。。。。

9、中国有哪些著名的外企

沃尔玛:世界五百强(按营业额),通用电气:世界五百强(按资产总额),丰田汽车:世界第一的汽车制造商,零售业:麦德龙、家乐福、家得宝,汽车业:本田、铃木、通用汽车、大众、宝马、奔驰,IT业:IBM、SAP、DELL、HP、microsoft;

制造业:富士、卡西欧、施乐、LG、三星,食品餐饮:可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基、必胜客、达能、王老吉(香港)、大家乐(香港)。

1、沃尔玛百货有限公司,即沃尔玛公司,是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家;

沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营,沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。

2、肯德基,简称KFC,是美国跨国连锁餐厅之一,也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,1952年由创始人哈兰·山德士(Colonel Harland Sanders)创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、盖饭、蛋挞、汽水等高热量快餐食品;

肯德基隶属于百胜中国控股有限公司 ,Brands在中国大陆的特许经营商 ,拥有肯德基品牌在中国大陆的独家经营权。

3、奔驰,德国汽车品牌,汽车的发明者,被认为是世界上最成功的高档汽车品牌之一,其完美的技术水平、过硬的质量标准、推陈出新的创新能力、以及一系列经典轿跑车款式令人称道,奔驰三叉星已成为世界上最著名的汽车及品牌标志之一。

4、通用电气公司,即美国通用电气公司,简称GE,创立于1892年,又称奇异公司,是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司,自从托马斯·爱迪生创建了通用电气公司以来,GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司。目前,公司业务遍及世界上100多个国家,拥有员工315,000人。

5、microsoft微软,是一家美国跨国科技公司,也是世界PC(Personal Computer,个人计算机)软件开发的先导,由比尔·盖茨与保罗·艾伦创办于1975年,公司总部设立在华盛顿州的雷德蒙德(Redmond,邻近西雅图),以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主;

最为著名和畅销的产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office系列软件,目前是全球最大的电脑软件提供商。

参考资料来源

网络—奔驰

网络—微软

百科百科—肯德基

网络—通用电气

网络—沃尔玛

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