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民营企业的政策优势

发布时间: 2020-09-25 03:29:02

1、国企和民企有什以区别?

主要区别还是投资主体不同。

1、国有企业,或称国营事业或国营企业。国际惯例中,国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业;而在中国,国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

2、民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。

3、另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有,租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。

(1)民营企业的政策优势扩展资料:民营企业现状

经过20多年的改革和发展,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。从我国民营企业的形成来看,目前主要有如下几种形式:

1、是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;

2、是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;

3、是国营或集体企业通过买断转型的企业等。

其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,其企业股份不断分散化、社会化。因此,民营企业从总体上看,虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势,但中国民营企业在发展上,也不可避免地存在一些问题。

参考资料:

网络 国有企业

网络 民营企业



2、外资企业与内资民营企业相比在国内政策上的优势和劣势是什么?

现在已经趋于相同,尤其是2006年国家颁布《公司法》以来,已经将内外资企业的政策趋于相同,如果有不同的话,应该体现在地方上的政策差异,因此无法做优劣评价。

3、私营企业的优缺点?

优点:企业小,机制灵活,跟着市场应变。民营企业发展到现在,虽然有了些年头,但主体上,民营企业还是以小企业为主。

缺点:

1 先天不足,难以发展。民营小企业普遍的素质偏低,在刚开始时,凭借领导人对市场的敏锐的观察,以及一家人拼命努力奋斗的结果,通过最原始的创业方式,小企业一般都能够在市场上分一杯羹。

2 融资困难,没有足够的人脉和财力,很难成为大企业。

3 管理混乱。民营企业的管理实质上是国营体系管理改良简化版,加上中国传统的家长管理制版本。

4 人才培养力度不够,没有足够的人才培养机制,人才得不到重用。

(3)民营企业的政策优势扩展资料:

私营企业是指生产资料属于私人所有,雇工8人以上的营利性的经济组织。

私营企业有三种类型:

(1)独资企业。指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务负无限责任。

(2)合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。合伙人对企业债务负连带无限责任。

(3)有限责任公司。是指股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

从以上分类可以看出,在私营企业的三种类型中,只有有限责任公司可以依法取得法人资格,而私营独资企业和私营合伙企业都不符合企业法人条件,不能取得法人资格。

私营企业组织形式、结构、生产经营管理水平、业主及财务人员素质状况、企业文化均影响企业的财务管理发展。

1、组织形式的选择不同类型的企业,其资本来源结构不同,企业所适用的法律方面有所不同和差别,财务管理活动开展的空间范围也不同。私营企业选择有限责任公司这一组织形式的居多,但大多私营企业是亲戚、家族、朋友合办的企业,这类企业在建设初期情义代替规章制度。企业组织形式不同,其资本结构也不同,资本结构和组织特点影响企业财务监督模式和财务管理的具体内容。

2、业主素质:私营企业业主往往既是投资者又是经营管理者,他的素质高低,直接影响财务管理活动的开展。企业财务管理目标能否实现取决于业主在韬略上把握控制、监督理财的素质。

3、企业文化。业主在企业文化的形成方面起着极为重要的作用。企业文化又影响财务管理人员选拔使用,财务管理职责权限及财务信息在企业管理中的披露程度。企业文化还在一定程度上是吸引和稳定财务管理人才的重要因素。

4、科技发展状况。高科技私营企业里,人力资源是企业的重要资源,企业的发展壮大要靠科技创新和管理创新。所以科技发展状况影响企业管理机制和利润分配机制,也影响财务管理的职能作用发挥。

在客观和微观两方面的影响因素中,微观因素对企业财务管理活动的刺激作用更大。以下侧重从微观环境因素着手,分析不同环境因素影响了财务管理的特征。

私营企业要健康成长,发展是硬道理,战略是关键。在企业总体战略目标指导下,企业的每个成长时期都应制定与其外部环境相适应的一系列子战略目标,并与总体战略相一致,企业才能有步骤、有计划、有规律的发展。

同时在战略实施过程中,加强对外部环境的敏感性,在调节环路中,要时刻关注环境因素的变化,不断调整和完善企业的战略,加强对企业战略的管理,增强企业战略的灵活性和可控性,摆脱各种抑制企业成长的因素,推动企业进入新的一轮增强环路,促进企业纵深发展。

4、民营企业有什么优势?

民营企业大多自负盈亏因此对决策人要求是很高的,往往企业的成功或失败都掌握在第一决策人手上,民营企业的不动资产在竞争发展中只占企业的20%,企业80%来自企业人才,那么如何建立和留住企业可持续发展人才,这就成为企业决策人首先要考虑的问题。如何对企业人才灵活运用,这就需要第一决策人,有着敏锐的眼光,因为第一决策人的”眼光”在给企业带来财富的同时也能悔掉整个企业,更多职场资讯请登录智通人才网!回答:2011-06-03 15:57

5、国有企业,私有企业,民营企业分别的优势与劣势

国有企业是生产资料属于国家所有的企业,私营企业是生产资料属于个人所有的企业,另外从所有制上讲的话,国有企业属于公有制经济,而私营企业属于非公有制经济,也就是私有制。国有企业与私营企业最大的区别就是所谓的控制权不同。
私营企业优势突出表现为:
1:运营的灵活性;
2:决策的可控性;3:营销的活跃性。
国营企业优势突出表现为:
1:可以超越单纯的商业利益目标;
2:有特殊的融资渠道;
3:具有较高的信誉和稳固性;
4:与政府有天然的“血缘”关系

6、民营企业的特点是怎样的

现在私营企业遍地开花,是国民经济中不可缺少的一部分,私营企业有以下特点。
一、企业小,机制灵活,跟着市场应变。民营企业发展到现在,虽然有了些年头,但主体上,民营企业还是以小企业为主。民营企业规模小,转型快,能够及时跟得上市场的变化,为了企业生存及时调整企业战略方向,不象大企业那样转型困难。
二、先天不足,难以发展。民营小企业普遍的素质偏低,在刚开始时,凭借领导人对市场的敏锐的观察,以及一家人拼命努力奋斗的结果,通过最原始的创业方式,小企业一般都能够在市场上分一杯羹。但家长制的企业管理,很难在发展中形成管理蜕变,在企业逐步扩大的同时,简化了的国营化管理体系重新使用起来,在正规化管理的过程中,家族内部矛盾开始激化,管理进程冲突不断,企业在内外交困的情况下很容易走进一条死胡同,这是中国民营企业普遍只有3到5年寿命的根本原因。
三、融资困难。改革开放二十多年,到这两年融资方面政策上虽然有所松动,但根本局面依然没有好转,融资难已经是民营企业公认的瓶颈。企业在发展扩大的过程中,一方面需要警惕企业财务危机,另外一方面,因缺乏资金导致再生产投入跟不上,不能象西方民营企业一样,能够得到金融系统良好的支撑与护持,这是中国民营企业发展的一大缺憾。
四、管理混乱。民营企业的管理实质上是国营体系管理改良简化版,加上中国传统的家长管理制版本。企业在发展过程中,触及正规化管理时,每每在矛盾冲突下胎死腹中。虽然个别民营企业依靠强有力的领导能够突破这个怪圈,但民营总体上,迄今为止,始终无法逾越管理混乱,实现脱胎换骨的企业转变。
五、人才培养力度不够。小企业为了企业生存,在对外吸引人才时,往往不遗余力,以解燃眉之急。但根本上,由于小企业的急功近利,往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系,导致民营企业在人才使用方面,始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时,民营企业往往在原地打圈,无法继续前进。
注:由于私营企业至今没有摸索出适合自己发展的道路,目前依然在市场经济浪潮里举步艰难。只要私营企业探索中摸索出适合自己的道路,一定会发展的越来越好。

7、民营企业成立集团公司有什么好处?成立后相比本来会有其他制约吗?

随着全球经济一体化和中国加入WTO,我国民营企业向国际化和集团化发展,企业集团作为一种新型企业组织形式,有其自身的特点。如何有效的组织管理,充分发挥企业集团的优势,是我国民营企业集团发展过程中有待解决的问题。

一)成立集团公司的目的和意义

1.企业的基本使命
2.企业的使命定位
3.企业竞争四层次:单一产品竞争,组合产品竞争,产业链竞争,产业群竞争;
4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;
5.企业成长五大台阶:企业化做活,专业化做好,产业化做强,资本化做大,国际化;

如浙江广厦控股公司,为拓展生存空间,办建材厂、搞水电站、投资房地产…… 1999年,企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”,在企业使命的驱动和约束下,广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开,逐步形成了以建筑、房地产为基础,宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条,先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院,兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥,控股浙江青年报,投资职业学院、春秋影视,清晰的产业构架,为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。

三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点:

◆战略管控型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。

民企治理专家曾水良认为,这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

◆操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。民企治理专家曾水良认为,这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

◆财务管控型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。

“集权式”财务管理模式
特点:财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分财务决策权。

优点:
A :便于指挥和安排统一的财务决策,降低行政管理成本。
B :有利于母公司发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标。
C :有利于发挥母公司财务专家的作用,降低了公司财务风险和经营风险。
D :有利于统一调剂集团资金,保证资金,降低资金成本。

缺陷:
A :财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积 极性,抑制子公司的灵活性和创造性。
B :高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失。

“分权式”财务管理模式
特点:在财务上,子公司在资本融入及投出和运用,财务收支费用开支,财务人员选聘和解聘,职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主。在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额。在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力。

优点:
A:子公司有充分的积极性,决策快捷,易于捕捉机会增加创利机会。
B:减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。

缺陷:
A:难以统一指挥和协调,有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。
B:弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
C:难以有效约束经营者,从而造成“子公司内部人“问题,挫伤广大职工积极性。

民营企业集团运营策略(二)
中国民营企业的集团公司历史不长,集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题,总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。民企治理专家曾水良认为,民营企业集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现:

◆领导——包括制定集团战略方向,管理集团业务组合,建设集团企业文化,建立集团共同的愿景和价值观,确定并实施重要的投资并购活动,创建集团共同的运作政策、标准和流程,培育集团核心竞争力。

◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标,管理考核下属企业的绩效,监督和管理下属公司的财务状况,管理集团品牌,监控集团的运营风险。

◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制,整合资金管理、市场营销渠道和供应链,核心人才和能力的培养。

◆关键的公司活动——包括股东关系管理,对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理,集团危机管理。

◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

管控模式的有机体系
管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?

1. 业务战略:
要实现民营企业集团公司的有效管控,首先应该把本集团的业务发展战略理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走,劲往何处使。

2.人力资源:
管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实,还应有人力资源管理体系的完善和配合。

一个公司的战略目标很清晰,治理结构和组织架构也很匹配,部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的,因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?

3.工作流程:
工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。

流程只是企业管理体系中的一个环节,它的建立和完善是必要的,但不能仅仅停留于此。在中航油(新加坡)公司中,公司治理结构并不缺失,相关流程制度也都很完美,但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损?究其原因,一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束,子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”,他可以在自己的王国里为所欲为。

4.管理信息系统:
企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大,甚至是革命性的。

企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构,而每多一个层级,不仅会造成管理上的低效率,而且势必会对信息的传递产生干扰,使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情,过去企业里经常采用的方法是减少管理层次,或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生,如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢,或是由于权力下放过大而导致管理失控,等等。因此,企业在业务规模扩大的同时,经常处于权力“放、收两难”的境地。

一个有效的管控模式不是狭义的,而应该是一个体系。在这个体系中,民营企业集团的发展战略居领导地位,它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系,它们帮助管控模式真正有效地运作起来,并最终实现民营企业集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系,因此我们称其为“集成的管控体系”。

成立集团公司有什么好处:

1、 集团公司按照《公司法》的要求,与有关企业建立规范的母子公司体制,是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体,不承担政府职能,年产值一般要超过1个亿。好处是“公司升级了,名声大了,相关福利待遇升高了,集团工人工资提高了等”,不好的地方是“税收方面也会增加”等。

2、可以上市.

公司等级上升一级.....................

员工的工资也会上升一级...............

向国家交纳的税款随之也会上升....

8、谁能告诉我国营企业和民营企业各自的优缺点!

国营企业优点:遵守国家劳动法,员工福利有保障,只要企业稳定,工作就相对稳定缺点:1、由于资方是国家,管理上可能有漏洞、有损害国家利益的现象。管理发展企业是没有灵活性、没有自主权。不能随便裁员或开除员工。2、干部和员工的积极性差,管理速度可能提升慢。工资水平可能也是提升慢。 私营企业优点:企业完全自主,管理灵活,不赚钱的事不做。可以用高薪聘出色人才,员工努力可以快速得到提升。公司也可以对不努力的员工进行劝退。缺点:企业不完全遵守劳动法的现象普遍存在,福利没有保障。员工的工作不太稳定。 员工待遇:工资高低可能会随着市场变化而变化,也可能随着公司经营情况而变化。