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浅谈民营企业员工流失与管理

发布时间: 2021-09-16 23:14:02

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企业战略信息管理绩效评价体系研究——以制造性企业为例张收棉
【摘要】:为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益,对企业战略信息管理进行了界定;并以制造性企业为例,利用迈克尔.波特提出的价值链思想,构建用于企业战略信息管理绩效评价的价值链模型;利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具,构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。
【作者单位】: 南开大学商学院信息资源管理系;
【关键词】: 战略信息管理 价值链 平衡计分卡 绩效评价
【分类号】:F272
【DOI】:CNKI:SUN:QBZZ.0.2009-01-021
【正文快照】:
在日益动荡复杂的市场竞争环境中,用来消除不确定性的信息在企业生产经营和战略决策中占据的地位越来越重要,成为一种战略性资源。而信息管理的重要性也随着信息的重要性与日俱增而被提上战略地位。马尔香和霍顿20世纪80年代中期预测的“战略信息管理”发展阶段[1]的到来,将
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http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-QBZZ200901021.htm

2、浅谈民营企业员工流失与管理

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3、浅谈某某企业员工流失与管理???

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浅谈民营企业员工流失与管理

一、员工流失原因分析

根据调查分析,近年来民营企业员工流失的原因主要存以下几点:

1、工作职责设计不合理,负担过重,使人难以承受

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题,计件制工人加班捡工作量付酬,而一些技术和管理岗位的员工加班,则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员,常常24小时手机开着,随叫随到。无论是否发加班工资,但毫无疑问,员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,工作职责分配不合理,工作边界不清晰,人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受,必然选择离开:

2、处罚严重、工作压力大

民营企业在管理状态上,大致有两种情况:一种是缺乏有效管理,另一种则是制度化管理:缺乏制度的企业处罚是随机约,制度健全企业,其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量,劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚达当月工资总额约1/3。当然,适当约处罚有利于保证工作质量和效率,但处罚过多则适得其反。有研究表明:当员工在一种高度紧张,压力较大约原环境下工作时,其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下,工作不可能愉快,也不可能长久,一有机会就全速择离开。

3、员工职业生涯计划难
一般来说.人们应聘到民营企业工作,最初约动机是获得较高约薪金,但工作稳定后,就会考虑个人约发展机会和前途问题,每个人都自党或不自觉地有自己的职业发展计划:作为企业员工,其职业发展的途径,通常是从低级约岗位或职务向高级和岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱约工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标、他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去:在民营企业中.员工一般是招聘在某个固定岗位上工作,很少有机会在不同岗位上变换,也少有机会从低到高逐级上升,这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系:

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题:一是企业缺乏明确的发展目标.或因经济环境约不稳定,企业本身技术、黄金、人力的缺乏,产品约不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全惑。另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不明确,缺乏基本的管理制度.导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业要求,即使努力工作,也难以获得认可:这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,他们往往试用期一满就离开了。

除了上述原因,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高.也都不同程度地导致员工跳糟。但整合起来慢,造成员工高流失率的主要原因是企业在管理上的不到位,或者说企业从管理理念到人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

(二)民营企业存在的员工流失问题

2.1)民营企业员工流失率高,增加重置成本。

美国<<财富>>杂志曾经研究发现:一个员工从离职以后,从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1.5倍.这其中包括招聘时的成本如招聘准备成本,筛选简历成本,面试成本,录用准备成本,办理录用手续等成本,还有在培训阶段的成本:岗前培训准备成本,培训资料,培训管理成本等,以及需要内部员工填补空缺的成本,需要额外加班的成本,主管人员协调完成空缺岗位工作的成本最后就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失和所要支付的工资成本。

2.2)民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力,影响在职员工的稳定性和忠诚心。

共同的价值观对于企业有重大的影响,企业员工的流失特别是优秀员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击,这会导致员工对企业领导管理能力产生怀疑,导致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。严重时还可产生多米诺骨牌效应,导致更大规模的人员流失。在一个员工流失率较高的企业不断有老员工离开新员工进来很难形成共同的价值观,而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。一部分员工的流失带给其他在职员工的心理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失,它直接提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时,留在岗位上的人员就会人心思动,工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。严重影响到企业的凝聚力,稳定性和员工的忠诚心。

2.3)人员流失造成企业声誉被破坏

如果一个企业的员工流动频繁,离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价,而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。人们在选择加入企业时,总能会打听到关于企业的一些情况,这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面,从而增加因声誉被破坏的招聘成本。

2.4)知识型员工优秀员工流失造成的危害

一个企业里,越是市场短缺的人才越容易流失,通常,在人员流失率高的企业,技术研发人员,中高层管理人员等知识型人员流失严重,这无疑削弱了企业力量增强了竞争对手的实力,这些人具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。他们的离开不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失也降低了企业的竞争力。可以说能否留住企业优秀人才是一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

三 民营企业员工流失问题的原因

(一)人员招聘时存在问题,不仅选人不当,并且一般采用宽进宽出的方法。

1.1)一是任人唯亲,而非任人唯贤。

这是民营企业最为常见的现象。民营企业很多是家族企业,他们常常选用亲属,这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员,而低下的效率和多余的人员又会使有才能的人对企业产生失望,从而选择离开。

1.2)宽进宽出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表现,具体来讲有以下几方面。A没有做好职位分析致使找不到合适的人员,一般职位分析的任职资格要包括学历,工作经历,工作技能,个人爱好特征等,但一般的企业并没有做好这项工作。B仅通过面试这种方法甄选人员,而面试仅靠初次印象的好坏,没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的系统的有针对性的试题,不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。

选用人才指导思想和方法的失误。在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳,过多的聘用亲属致使以后管理混乱。这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因

四、民营企业员工管理

(一)预防员工流失的策略

1.1)严把招聘关,采用合理的选人制度和正确的方法。

民营企业在招新人时要招与组织相匹配的人员,即使是亲人也要依据选人制度按照招聘流程进入企业。近来研究显示,80%的员工流失与招聘有关,因此在招聘时就应严把关,做好招聘工作,从各个方面来考察应聘者。首先做好工作分析,确定任职资格,然后根据职位分析筛选简历,确定面试人选,其次要改变单一的面试的方法,可根据岗位编制系统的面试试题以考查面试者的能力和品质,,采用无领导小组讨论等面试方法,也可采用多轮面试和小组评价的方法,避免个人主观因素影响。再次也可采用传统的面试方法和心理测试等方法相结合,最终确定合适的人员。面试中要仔细考虑应聘者的个性特征,稳定性,人生目标,个人信条,与他人的团结合作度等,弄清楚这些问题才能把握招到的人能长期流在企业,另外还要告知他们企业的工作环境、企业文化、企业价值、企业发展前景,看他们能是否适应企业的工作和管理方式。这样就能最大可能的较低因招聘工作不到位而造成的人员无谓的流动。

1.2)给人才提供充分的发展机会,建立有效的激励制度,帮助其完成职业生涯规划。

这就需要首先建立合理的晋升制度,公司不按与老板的亲疏远近按资排辈,按照“能者上,平者让,庸者下”的公平竞争原则晋升,以公开、公平、公正的用人机制,给有能力的人以晋升机会;在公司内部实行轮岗和公平竞争上岗,有利于员工认清公司对具体岗位的具体要求,并且能使最合适的员工在该岗位上工作。当企业高层或中层职位出现空缺时按照内部制度提升,使公司亲属外的员工也能处在中高层管理职位,这样他们才认为在公司有发展机会才能安心的留在公司工作。其次有效的激励员工,就要注重员工的内部培养,除了物质激励还要尊重员工,物质激励与精神激励要相结合,对基层员工要以物质激励为主,辅以精神激励,而对于中层以上员工,则要把物质激励与精神激励放在同等重要的地位。管理者除了用物质的方式来激励员以外,还要运用精神激励的方法,比如对员工的生活表示关怀;让工作充满挑战性的刺激;和员工一起共进午餐;给员工自己制定工作目标的机会;策划员工之间的竞争等最后要把员工看做公司的可增长财富,帮助员工制定职业人生规划学习各种知识和技能,以及各方面的能力,根据公司发展需要,考虑员工个人的兴趣,特长,挖掘其潜能使员工和企业一同发展以有效帮助员工实现职业生涯规划和企业同步发展从而较低员工流失率。
1.3)完善内部管理机制,进行管理制度的创新。

国内一些企业的衰退,一个重要原因就是壮大之后在内部管理上的落伍造成人员流动的混乱正是“得人才者得天下,失人才者失天下”。企业在成长早期还可以实行家族制等初级管理形式加强人员控制,到一定规模后就必须建立与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。这就要求企业形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,确定组织结构使一般员工和管理者各司其职,员工真正参与到企业中来,企业要敢于授权,真正发挥各个管理部门的职能,这样才能有利于调动他们的最大创造力和工作积极性,达到“上下同欲者胜”,从而减少不必要的加班,增加员工的工作效率也减轻员工的工作负担。 此外正所谓“家和万事兴”,企业应该辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅,才能发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体,这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道和公平的内部晋升渠道,增加内部管理的公平性。创造一个人际关系相对简单和轻松的工作环境,营造公平向上的企业氛围,这样才能留住人才的心,以机制和环境留人。

1.4)建立公平合理的绩效考核和薪酬福利制度,充分认识到人力资本的价值。

建立一个有竞争力的公平合理的薪酬体系。如果缺乏激励性的薪酬结构及内部的公平性,也会失去其原有的优势。员工对企业所做贡献应与薪酬相挂钩,许多员工是以企业支付的薪资来作为衡量自身价值的标尺,并往往将自己的劳动时间和劳动强度与身边的人、与外部企业同岗位人员进行比较,当感到自己付出与所得到的回报不相匹配或不尽公平时,跳槽是必然选择之一。合理调整薪酬结构,,明确反映不同岗位和不同级别的区别;进一步完善绩效奖金制度,切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个人能力等多方面因素,进行科学量化,并与企业效益相挂钩;设计适合员工需要的福利项目,如养老保险、医疗保险、工伤保险、带薪假期等;要考虑员工工龄工资,优秀员工工资晋级方案。对企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计,公平性的同时又能体现出竞争性,这样才能激发员工的积极性,让员工通过薪酬得到一种价值的体现。有效的薪酬制度的实施离不开科学的绩效管理。要运用科学的考核标准和方法,对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准,对员工的实际工作进行定性考核和定量测定,并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判,建立各种监督机制,以保证考核工作的公正和公开。
一个企业能有竞争力,究其原因是其员工具有竞争力,管理大师彼得杜拉克在1992年曾说:未来的企业必须要以1/3的人力创造3倍的生产力才能有竞争力,这就要求企业不能漠视人力资本,因为重视人力资本的价值,拥有高质量的员工使企业拥有较高的人均生产力与人均利润;企业能定义、找到、培养与留住较佳的人才并且企业在变动环境中有适应能力最后企业能拥有创造对手较难模仿的差异化能力。

1.5)以人为本,重视企业文化建设,营造良好的企业环境。

一个企业要想得到长久的发展,必须确立深入贯彻 “以人为本”的管理思想,构建统一的企业文化,营造和谐的工作氛围。首先要把人看作企业最宝贵的财富和最重要的资源, 充分尊重每一名员工, 加强员工关怀,让员工切实感受到他是企业大家庭中的一员,使其产生归属感。其次要构建统一的企业文化,使每一个员工都能受到企业文化的熏陶,更快的融入企业大家庭,能够顺利的与其他员工沟通协调合作,从而加大信息共享,达到资源有效利用并最大可能的提高工作效率。最后要坚持“产权清晰,责权一致”严格按照企业规章制度办事,营造团结合作,公平竞争的企业环境,从而增强员工的自信心提高员工对企业的满意度和忠诚度继而降低员工流失率。

1.6)使员工对企业建立信心,设立共同愿景并融入企业文化

员工对企业未来缺乏信心,很大程度上是管理不到位的原因,企业没有让员工了解企业的战略规划和长远目标,针对这个问题企业因该加大宣传力度,让员工了解企业的发展目标和已经取得的成绩,同时推行明主管理,让员工参与到企业管理中来,然后查看企业的决策机制看是否是企业的经营权被一两个人所把握,这样就加大了企业的风险,要及时改进管理决策机制从而加强员工对企业的信心,设立共同愿景。企业是员工的企业,建立企业与员工协调发展的关系,让员工参与管理并利润共享从而产生与企业共同的价值观,产生共同的愿景来并逐渐融入企业文化,企业家要经常与员工沟通,建立和谐融洽的关系,让员工从经营管理到利益共享与企业一致,让员工和企业站在同一条船上从而为了共同的愿景而努力。让员工参与企业的经营使员工感受到有一个美好未来,对于民营企业来说就是要树立长期目标,加大员工参与力度让员工充分了解企业的前景,从而使其为了共同的美好未来而努力。

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5、我毕业论文的题目是《浅谈民营企业员工流失与管理》,请哪位大师提供资料给我

所有企业都会面临相同的问题:可以发现人才.也可以培养人才,但就是在留住人才这一关很头痛. 员工留失与否,大多与企业的薪酬,机制,发展空间,企业文化等方面有关.可以去看德克西的管理学,人的认同感,价值感,归宿感是决定他是否能在这个企业长久做下去的因素.

6、浅谈民营企业员工流失与管理

浅谈民营企业员工流失与管理

众所周知,民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权,因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性,使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势,但在这种优势下,也隐藏着一些问题。比如,有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的,企业在任何时候都可以招到需要的员工,因此不在乎员工的高流失率,不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象,也是必要的,但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高,如有的企业已高达25%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员,这些人具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。因此员工高比例流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。本文试图就这一问题产生的原因及其管理对策作些探讨。

一、员工流失原因分析

根据调查分析,近年来民营企业员工流失的原因主要有以下几点:

l、工作职责设计不合理、负担过重,使人难以承受

多数民营企业存在起时或超强度劳动问题,计件制工人加在接工作量付酬,而一些技术和管理岗位的员工加班,则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员,常常24小时手机开着,随叫随到。无论是否发加班工资,但毫无疑问,员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受必然选择离开。

2、处罚严重、工作压力大。

民营企业在管理状态上;大致有两种情况:一种太缺乏有效管理;另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的,制度健全的企业,其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1/3。当然,适当的处罚有利于保证工作质量和效率,但处罚过多则适得其反。有研究表明:当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时,其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下,工作不可能愉快,也不可能长久,一有机会就会选择离开。

3、员工职业生涯计划难以实现

一般来说,人们应聘到民营企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工,其职业发展的途径,通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中,员工一般是被聘在某个固定岗位上工作,很少有机会在不同岗位上变换,也少有机会从低到高逐级上升,这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发,显的不充分、用人制度不完善等有关系。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题:一是企业缺乏明确的发展目标,或因经济环境的不稳定,企业本身技术、资金、人力的缺乏,产品的不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全感。另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不用。确、缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求,即使努力工作,也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,他往往试用期一满就离开了。

除了上述原因,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高,也都不同程度地导致员工跳槽,但整合起来看,造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位,或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

二、员工流失管理对策

根据对民营企业及工流失的原由分析可知,要想留住人才,必须立足于企业内部的科学管理,应重新审视企业的管区理念,构政令政的管理制度,营造有吸引力的企业环境,才能从根本上解决问题。

l、确立“以人为本”的管理理念

人本主义省政思想,在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求,关心员工成长和发展,重视员工的主体性和参与性,名反对把在仅仅看作生产的“工具”,而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出,不重视人本身,是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理,认为只要在物质上满足了员工需要,其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上,首先定到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的,是基础性的东西,但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高,但却仍有较高的员工流失率,主要原因在于管理者仍然把员工树为“经济人”,认为体劳动,我付酬,公平合理,除此之外,都与我无关。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线,企业没有文娱活动,员工生活单调枯燥,倍感疲惫。同时,这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感,只要遇有不顺意的事,就想离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于,一个企业有了合格的员工,才会有好的产品和好的市场,也才会有好的利润,员工应是第一位的。这种人本材种应贯彻在管理各环节,从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系,都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施,多采用表扬性激励,使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工,也发展了企业,真正实现个人与企业的“双赢”。

2.建立制度化约束机制

一方面,企业要为员工发展创造好的环境,增加自身吸引力。同时,也必须制定相关的制度,对员工流动进行管理和控制。首先,可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内,企业不能无故辞退员工,员工也不能擅自离开企业,否则,违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案,在记录员工培训实况的基础上,对员工的教育培训进行投入——产出分析,以确定员工离职时所造成的损失,并要求赔偿。也可以事先签订培训合同,明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金,避免企业花费大量培训费却留不住人的损失,更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外,还可能以建立职工入股制度,特别是管理人员和技术人员,鼓励以资金或自身的人力资本入股,使员工与企业利益共享、风险同担,有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用,有“金手铐”之誉。

3.内部管理规范化

企业管理混乱,员工无所适从,是人才流失的重要原因之一,因此,要营造吸引人才的良好环境,必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容:一是管理者有较高的管理水平,尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循,给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理,真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一,要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划,而且这些规划成计划信息要尽量让员工知晓,以便员工据此制定自己的发展计划,让员工感到自己在本企业还有发展的机会,有助于提高员工留任率。第二要进行工作分析,明确每个岗位的职责、权力与工作标准,它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责,而且通过科学设计、综合平衡,可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。第三,帮助员工制定职业生涯计划,即帮助员工开发各种知识与技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划,并努力使之达成目标,就必然使员工产生成就感,没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

4、培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在贸工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难,但要自觉地去做,就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力,是其它吸引物无法比拟的,因为它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心。

不同的企业应根据自己的情况,采取不同的方式来控制员工的流失,但无论采取什么方式,都应注意“留人先留心”。当今,心理学已广泛运用于企业人办资源管理,且颇有成效,也说明了这一点。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

7、浅谈人员流失的原因和对策

企业留不住人才,无外乎两点,一、钱少了;二、受委屈了。”

非常直白,然而也是非常精准,从中可以映射出很多企业的问题,诸如管理体系,晋升机制,考核指标等等,这里就不一一叙述了。

企业人才流失方面无外乎这四点。

高层:经营理念、发展方向有分歧

道不同,不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。

但当企业发展到了一定层次后,尤其是高速发展需要跨台阶的时候,这时对未来的发展就会产生严重的分歧,守成的人员愿意就此罢手,而奋进的人还想更上层楼。

彼此分歧达到一定程度,就会产生团队的分裂。

中层:缺乏晋升空间

当中层人员在岗位上呆了多年之后,这时升迁越来越慢,机会越来越少,对于现有企业“没有新鲜感”,常常处于一种非常尴尬的境况。

发展碰到了事业的天花板,明明看到高层的职位,但中间隔着一堵玻璃墙,只可远观不可亵玩焉。导致,这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

基层骨干:发展机会太少

这部分人主要是掌握着企业关键技术的研发人员,掌握着大量客户资源的营销人员。

在企业工作一段时间后,对企业的工作都已熟悉,这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间,如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。

尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职,而他没有机会时,他会急切地寻找外面的机会。

新员工:期望值太高

新入职人员流失主要是因为没有正确的择业观,期望值太高。

尤其是新入职的大学生,他们在学校的象牙塔里呆久了,与社会隔绝太远,把外面的世界想象得很精彩。

常常是凭着想象来找工作,既想工资高、还想干活少,工作形象还要好。

目前市场上的企业,超过五分之一的企业HR,他们的工作都只是招聘、薪资计算、员工绩效考核、考勤打卡这4点,对于员工画像一说更是不曾听过,对于员工的了解只是知道一个所属部门以及岗位。

举个例子,两家规模相同的企业,一家企业不注重人才管理,一家企业非常注重人才管理企业;

短期内几乎没有多大差别,然而对于企业来说,都是注重长远的发展,在这个时候,注重人才管理企业无论在业务、发展潜力等各方面都将超越不注重人才管理的企业。

因为注重员工,所以会对针员工拥有完善的竞争机制,奖励机制等等;

同时也将对每一个员工进行针对性的员工画像评估,HR将深入了解每一个员工是否胜任岗位,工作是否积极,业务能力是否在提升….等等。

反而,针对磨洋工、业务敷衍等员工进行预警淘汰,形成一个良性的竞争圈,从而使企业充满精英,业务提升可想而知……

8、人力资源专业人员不能再像从前

浅谈民营企业员工流失与管理

一、员工流失原因分析

根据调查分析,近年来民营企业员工流失的原因主要存以下几点:

1、工作职责设计不合理,负担过重,使人难以承受

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题,计件制工人加班捡工作量付酬,而一些技术和管理岗位的员工加班,则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员,常常24小时手机开着,随叫随到。无论是否发加班工资,但毫无疑问,员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,工作职责分配不合理,工作边界不清晰,人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受,必然选择离开:

2、处罚严重、工作压力大

民营企业在管理状态上,大致有两种情况:一种是缺乏有效管理,另一种则是制度化管理:缺乏制度的企业处罚是随机约,制度健全企业,其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量,劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚达当月工资总额约1/3。当然,适当约处罚有利于保证工作质量和效率,但处罚过多则适得其反。有研究表明:当员工在一种高度紧张,压力较大约原环境下工作时,其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下,工作不可能愉快,也不可能长久,一有机会就全速择离开。

3、员工职业生涯计划难
一般来说.人们应聘到民营企业工作,最初约动机是获得较高约薪金,但工作稳定后,就会考虑个人约发展机会和前途问题,每个人都自党或不自觉地有自己的职业发展计划:作为企业员工,其职业发展的途径,通常是从低级约岗位或职务向高级和岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱约工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标、他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去:在民营企业中.员工一般是招聘在某个固定岗位上工作,很少有机会在不同岗位上变换,也少有机会从低到高逐级上升,这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系:

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题:一是企业缺乏明确的发展目标.或因经济环境约不稳定,企业本身技术、黄金、人力的缺乏,产品约不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全惑。另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不明确,缺乏基本的管理制度.导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业要求,即使努力工作,也难以获得认可:这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,他们往往试用期一满就离开了。

除了上述原因,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高.也都不同程度地导致员工跳糟。但整合起来慢,造成员工高流失率的主要原因是企业在管理上的不到位,或者说企业从管理理念到人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

(二)民营企业存在的员工流失问题

2.1)民营企业员工流失率高,增加重置成本。

美国<<财富>>杂志曾经研究发现:一个员工从离职以后,从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1.5倍.这其中包括招聘时的成本如招聘准备成本,筛选简历成本,面试成本,录用准备成本,办理录用手续等成本,还有在培训阶段的成本:岗前培训准备成本,培训资料,培训管理成本等,以及需要内部员工填补空缺的成本,需要额外加班的成本,主管人员协调完成空缺岗位工作的成本最后就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失和所要支付的工资成本。

2.2)民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力,影响在职员工的稳定性和忠诚心。

共同的价值观对于企业有重大的影响,企业员工的流失特别是优秀员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击,这会导致员工对企业领导管理能力产生怀疑,导致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。严重时还可产生多米诺骨牌效应,导致更大规模的人员流失。在一个员工流失率较高的企业不断有老员工离开新员工进来很难形成共同的价值观,而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。一部分员工的流失带给其他在职员工的心理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失,它直接提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时,留在岗位上的人员就会人心思动,工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。严重影响到企业的凝聚力,稳定性和员工的忠诚心。

2.3)人员流失造成企业声誉被破坏

如果一个企业的员工流动频繁,离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价,而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。人们在选择加入企业时,总能会打听到关于企业的一些情况,这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面,从而增加因声誉被破坏的招聘成本。

2.4)知识型员工优秀员工流失造成的危害

一个企业里,越是市场短缺的人才越容易流失,通常,在人员流失率高的企业,技术研发人员,中高层管理人员等知识型人员流失严重,这无疑削弱了企业力量增强了竞争对手的实力,这些人具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。他们的离开不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失也降低了企业的竞争力。可以说能否留住企业优秀人才是一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

三 民营企业员工流失问题的原因

(一)人员招聘时存在问题,不仅选人不当,并且一般采用宽进宽出的方法。

1.1)一是任人唯亲,而非任人唯贤。

这是民营企业最为常见的现象。民营企业很多是家族企业,他们常常选用亲属,这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员,而低下的效率和多余的人员又会使有才能的人对企业产生失望,从而选择离开。

1.2)宽进宽出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表现,具体来讲有以下几方面。A没有做好职位分析致使找不到合适的人员,一般职位分析的任职资格要包括学历,工作经历,工作技能,个人爱好特征等,但一般的企业并没有做好这项工作。B仅通过面试这种方法甄选人员,而面试仅靠初次印象的好坏,没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的系统的有针对性的试题,不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。

选用人才指导思想和方法的失误。在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳,过多的聘用亲属致使以后管理混乱。这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因

四、民营企业员工管理

(一)预防员工流失的策略

1.1)严把招聘关,采用合理的选人制度和正确的方法。

民营企业在招新人时要招与组织相匹配的人员,即使是亲人也要依据选人制度按照招聘流程进入企业。近来研究显示,80%的员工流失与招聘有关,因此在招聘时就应严把关,做好招聘工作,从各个方面来考察应聘者。首先做好工作分析,确定任职资格,然后根据职位分析筛选简历,确定面试人选,其次要改变单一的面试的方法,可根据岗位编制系统的面试试题以考查面试者的能力和品质,,采用无领导小组讨论等面试方法,也可采用多轮面试和小组评价的方法,避免个人主观因素影响。再次也可采用传统的面试方法和心理测试等方法相结合,最终确定合适的人员。面试中要仔细考虑应聘者的个性特征,稳定性,人生目标,个人信条,与他人的团结合作度等,弄清楚这些问题才能把握招到的人能长期流在企业,另外还要告知他们企业的工作环境、企业文化、企业价值、企业发展前景,看他们能是否适应企业的工作和管理方式。这样就能最大可能的较低因招聘工作不到位而造成的人员无谓的流动。

1.2)给人才提供充分的发展机会,建立有效的激励制度,帮助其完成职业生涯规划。

这就需要首先建立合理的晋升制度,公司不按与老板的亲疏远近按资排辈,按照“能者上,平者让,庸者下”的公平竞争原则晋升,以公开、公平、公正的用人机制,给有能力的人以晋升机会;在公司内部实行轮岗和公平竞争上岗,有利于员工认清公司对具体岗位的具体要求,并且能使最合适的员工在该岗位上工作。当企业高层或中层职位出现空缺时按照内部制度提升,使公司亲属外的员工也能处在中高层管理职位,这样他们才认为在公司有发展机会才能安心的留在公司工作。其次有效的激励员工,就要注重员工的内部培养,除了物质激励还要尊重员工,物质激励与精神激励要相结合,对基层员工要以物质激励为主,辅以精神激励,而对于中层以上员工,则要把物质激励与精神激励放在同等重要的地位。管理者除了用物质的方式来激励员以外,还要运用精神激励的方法,比如对员工的生活表示关怀;让工作充满挑战性的刺激;和员工一起共进午餐;给员工自己制定工作目标的机会;策划员工之间的竞争等最后要把员工看做公司的可增长财富,帮助员工制定职业人生规划学习各种知识和技能,以及各方面的能力,根据公司发展需要,考虑员工个人的兴趣,特长,挖掘其潜能使员工和企业一同发展以有效帮助员工实现职业生涯规划和企业同步发展从而较低员工流失率。
1.3)完善内部管理机制,进行管理制度的创新。

国内一些企业的衰退,一个重要原因就是壮大之后在内部管理上的落伍造成人员流动的混乱正是“得人才者得天下,失人才者失天下”。企业在成长早期还可以实行家族制等初级管理形式加强人员控制,到一定规模后就必须建立与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。这就要求企业形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,确定组织结构使一般员工和管理者各司其职,员工真正参与到企业中来,企业要敢于授权,真正发挥各个管理部门的职能,这样才能有利于调动他们的最大创造力和工作积极性,达到“上下同欲者胜”,从而减少不必要的加班,增加员工的工作效率也减轻员工的工作负担。 此外正所谓“家和万事兴”,企业应该辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅,才能发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体,这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道和公平的内部晋升渠道,增加内部管理的公平性。创造一个人际关系相对简单和轻松的工作环境,营造公平向上的企业氛围,这样才能留住人才的心,以机制和环境留人。

1.4)建立公平合理的绩效考核和薪酬福利制度,充分认识到人力资本的价值。

建立一个有竞争力的公平合理的薪酬体系。如果缺乏激励性的薪酬结构及内部的公平性,也会失去其原有的优势。员工对企业所做贡献应与薪酬相挂钩,许多员工是以企业支付的薪资来作为衡量自身价值的标尺,并往往将自己的劳动时间和劳动强度与身边的人、与外部企业同岗位人员进行比较,当感到自己付出与所得到的回报不相匹配或不尽公平时,跳槽是必然选择之一。合理调整薪酬结构,,明确反映不同岗位和不同级别的区别;进一步完善绩效奖金制度,切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个人能力等多方面因素,进行科学量化,并与企业效益相挂钩;设计适合员工需要的福利项目,如养老保险、医疗保险、工伤保险、带薪假期等;要考虑员工工龄工资,优秀员工工资晋级方案。对企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计,公平性的同时又能体现出竞争性,这样才能激发员工的积极性,让员工通过薪酬得到一种价值的体现。有效的薪酬制度的实施离不开科学的绩效管理。要运用科学的考核标准和方法,对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准,对员工的实际工作进行定性考核和定量测定,并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判,建立各种监督机制,以保证考核工作的公正和公开。
一个企业能有竞争力,究其原因是其员工具有竞争力,管理大师彼得杜拉克在1992年曾说:未来的企业必须要以1/3的人力创造3倍的生产力才能有竞争力,这就要求企业不能漠视人力资本,因为重视人力资本的价值,拥有高质量的员工使企业拥有较高的人均生产力与人均利润;企业能定义、找到、培养与留住较佳的人才并且企业在变动环境中有适应能力最后企业能拥有创造对手较难模仿的差异化能力。

1.5)以人为本,重视企业文化建设,营造良好的企业环境。

一个企业要想得到长久的发展,必须确立深入贯彻 “以人为本”的管理思想,构建统一的企业文化,营造和谐的工作氛围。首先要把人看作企业最宝贵的财富和最重要的资源, 充分尊重每一名员工, 加强员工关怀,让员工切实感受到他是企业大家庭中的一员,使其产生归属感。其次要构建统一的企业文化,使每一个员工都能受到企业文化的熏陶,更快的融入企业大家庭,能够顺利的与其他员工沟通协调合作,从而加大信息共享,达到资源有效利用并最大可能的提高工作效率。最后要坚持“产权清晰,责权一致”严格按照企业规章制度办事,营造团结合作,公平竞争的企业环境,从而增强员工的自信心提高员工对企业的满意度和忠诚度继而降低员工流失率。

1.6)使员工对企业建立信心,设立共同愿景并融入企业文化

员工对企业未来缺乏信心,很大程度上是管理不到位的原因,企业没有让员工了解企业的战略规划和长远目标,针对这个问题企业因该加大宣传力度,让员工了解企业的发展目标和已经取得的成绩,同时推行明主管理,让员工参与到企业管理中来,然后查看企业的决策机制看是否是企业的经营权被一两个人所把握,这样就加大了企业的风险,要及时改进管理决策机制从而加强员工对企业的信心,设立共同愿景。企业是员工的企业,建立企业与员工协调发展的关系,让员工参与管理并利润共享从而产生与企业共同的价值观,产生共同的愿景来并逐渐融入企业文化,企业家要经常与员工沟通,建立和谐融洽的关系,让员工从经营管理到利益共享与企业一致,让员工和企业站在同一条船上从而为了共同的愿景而努力。让员工参与企业的经营使员工感受到有一个美好未来,对于民营企业来说就是要树立长期目标,加大员工参与力度让员工充分了解企业的前景,从而使其为了共同的美好未来而努力。

以上资料是一部分参考,您整理一下

9、民营企业人员流失的原因和解决办法是什么

浅谈民营企业员工流失与管理

众所周知,民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权,因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性,使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势,但在这种优势下,也隐藏着一些问题。比如,有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的,企业在任何时候都可以招到需要的员工,因此不在乎员工的高流失率,不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象,也是必要的,但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高,如有的企业已高达25%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员,这些人具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。因此员工高比例流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。本文试图就这一问题产生的原因及其管理对策作些探讨。

一、员工流失原因分析

根据调查分析,近年来民营企业员工流失的原因主要有以下几点:

l、工作职责设计不合理、负担过重,使人难以承受

多数民营企业存在起时或超强度劳动问题,计件制工人加在接工作量付酬,而一些技术和管理岗位的员工加班,则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员,常常24小时手机开着,随叫随到。无论是否发加班工资,但毫无疑问,员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受必然选择离开。

2、处罚严重、工作压力大。

民营企业在管理状态上;大致有两种情况:一种太缺乏有效管理;另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的,制度健全的企业,其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1/3。当然,适当的处罚有利于保证工作质量和效率,但处罚过多则适得其反。有研究表明:当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时,其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下,工作不可能愉快,也不可能长久,一有机会就会选择离开。

3、员工职业生涯计划难以实现

一般来说,人们应聘到民营企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工,其职业发展的途径,通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中,员工一般是被聘在某个固定岗位上工作,很少有机会在不同岗位上变换,也少有机会从低到高逐级上升,这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发,显的不充分、用人制度不完善等有关系。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题:一是企业缺乏明确的发展目标,或因经济环境的不稳定,企业本身技术、资金、人力的缺乏,产品的不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全感。另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不用。确、缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求,即使努力工作,也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,他往往试用期一满就离开了。

除了上述原因,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高,也都不同程度地导致员工跳槽,但整合起来看,造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位,或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

二、员工流失管理对策

根据对民营企业及工流失的原由分析可知,要想留住人才,必须立足于企业内部的科学管理,应重新审视企业的管区理念,构政令政的管理制度,营造有吸引力的企业环境,才能从根本上解决问题。

l、确立“以人为本”的管理理念

人本主义省政思想,在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求,关心员工成长和发展,重视员工的主体性和参与性,名反对把在仅仅看作生产的“工具”,而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出,不重视人本身,是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理,认为只要在物质上满足了员工需要,其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上,首先定到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的,是基础性的东西,但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高,但却仍有较高的员工流失率,主要原因在于管理者仍然把员工树为“经济人”,认为体劳动,我付酬,公平合理,除此之外,都与我无关。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线,企业没有文娱活动,员工生活单调枯燥,倍感疲惫。同时,这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感,只要遇有不顺意的事,就想离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于,一个企业有了合格的员工,才会有好的产品和好的市场,也才会有好的利润,员工应是第一位的。这种人本材种应贯彻在管理各环节,从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系,都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施,多采用表扬性激励,使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工,也发展了企业,真正实现个人与企业的“双赢”。

2.建立制度化约束机制

一方面,企业要为员工发展创造好的环境,增加自身吸引力。同时,也必须制定相关的制度,对员工流动进行管理和控制。首先,可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内,企业不能无故辞退员工,员工也不能擅自离开企业,否则,违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案,在记录员工培训实况的基础上,对员工的教育培训进行投入——产出分析,以确定员工离职时所造成的损失,并要求赔偿。也可以事先签订培训合同,明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金,避免企业花费大量培训费却留不住人的损失,更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外,还可能以建立职工入股制度,特别是管理人员和技术人员,鼓励以资金或自身的人力资本入股,使员工与企业利益共享、风险同担,有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用,有“金手铐”之誉。

3.内部管理规范化

企业管理混乱,员工无所适从,是人才流失的重要原因之一,因此,要营造吸引人才的良好环境,必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容:一是管理者有较高的管理水平,尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循,给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理,真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一,要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划,而且这些规划成计划信息要尽量让员工知晓,以便员工据此制定自己的发展计划,让员工感到自己在本企业还有发展的机会,有助于提高员工留任率。第二要进行工作分析,明确每个岗位的职责、权力与工作标准,它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责,而且通过科学设计、综合平衡,可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。第三,帮助员工制定职业生涯计划,即帮助员工开发各种知识与技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划,并努力使之达成目标,就必然使员工产生成就感,没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

4、培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在贸工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难,但要自觉地去做,就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力,是其它吸引物无法比拟的,因为它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心。

不同的企业应根据自己的情况,采取不同的方式来控制员工的流失,但无论采取什么方式,都应注意“留人先留心”。当今,心理学已广泛运用于企业人办资源管理,且颇有成效,也说明了这一点。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

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