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民营企业的管理风险

发布时间: 2021-03-06 20:34:57

1、民营企业长期积累的风险隐患有哪些?

绩效管理管理前提你要给员工建立详细的工作目标(或业绩指标),然后对完成情况进行考核,当然还应包括员工工作激情、态度、团队合作、创新精神等。

2、如何加强民营企业的管理

民营经济已经成为我国经济的重要组成部分,在一些地方已是半壁江山,在促进经济发展,增加财政收入,满足广大群众不断增长的物质和文化需要等方面发挥了重要作用。因此,在当前加强民营企业的管理,提高民营企业的竞争力,是各级政府部门的应尽职责。
一、企业现金流的管理
要进行有效的现金流管理,企业集团除了根据自身的发展特点,采取适宜的资金管理模式之外,还需在以下几方面加强管理:
资金预算管理。这是企业集团全面预算管理的主要内容,通过资金预算管理确定一定时期内全部货币流入和流出数额并加以平衡,借助预算机制与管理形式实现企业可持续发展。
流动资产管理。从财务角度看,经营性现金流量管理的重要是流动资产管理,应着重注意以下几点:(1)尽量压缩流动资产投入,如缩短应收款的账期、加快存货周转、实行现金合并,以减少低盈利资产的比重,增加经营性现金净流入。(2)合理安排存货库存,减少现金的无谓支出,降低存货的毁损及减值所带来的风险。(4)设立现金警戒线值,如有70%的资产负债率,该企业就不适合扩张了,因为越扩张,风险就越大,现金流危机就越严重。
制定最佳融资决策。具体应考虑以下方面:(1)依据需要选择融资方式。目前,企业融资的方式有发行股票、债券、向银行借贷、票据融资、贸易融资等多种形式,选择哪种形式应根据企业的经营情况、资金需求情况、市场供需情况和企业具体条件而定。(2)企业融资规格要量力而行。筹资过多,可能造成资金闲置流费,增加融资成本;而筹资不足,又会影响企业投融资计划及其他业务的正常发展。因此,企业要根据对资金的需要、自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况确定合理的融资规模。(3)尽可能降低企业融资成本。
现金流的战略管理。现金流的战略运用可采取两种形式:一是当企业资金短缺需要筹集资金时,可以考虑将部分优良资产出售或售后回租,解决企业急需的资金;二是企业资金富余时,可以考虑战略投资,将现有的闲置现金转化为未来持续流进的现金流。通过企业战略加强现金流管理,通过现金流的战略管理优化战略选择。
现金流风险管理。运用总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、银行借款总额、银行信用额度等指标构筑现金流风险预警体系模型,有效化解现金流风险对企业生产经营的影响。当现金流偏离正常状态时,对可能造成损失的条件进行定性和定量的分析与判断,提出专门的风险分析报告对风险做出综合评估,预测风险事件的概率和后果,了解企业可能面临的现金流危机,通过分析造成该种状态的原因,提前采取防范措施。
二、企业库存商品等存货的管理
集团财务加强库存商品资金需要量的预测分析,采取销售额流动资产分项百分比预测法,回归分析预测法,库存商品周转天数预测法,库存商品进货时间序列预测法分析确定资金定额。
(一)开展加强库存商品管理,减少库存商品占用和损失的商品盘存活动。
商品盘存分自有资金购进和代销购进。
商品盘存分货号、规格、品名、数量、单价。
商品盘存比照分析进货时间。
商品盘存分析销小存大,积压滞销,超(近)保存(质)期,质次价高,破损等数量分析。
计算库存商品明细占定额资金比例,控制库存商品占用资金。
开展清仓让利促销活动。
(二)按时编制进货计划,坚持适销对路,勤进快销,小批量多批次地合理组织商品,超资金定额计划时,必须先请示,后进货。
(三)加强合同管理、验收、保管上柜管理。
(四)加强考核
商品的周转天数。
商品资金定额计划执行情况。
商品适销情况。
商品损耗、损失情况。
(五)加强存货检查审核
根据客户提供的存货明细账,观察有没有异常的项目。比如存货红字,即存货数量是负数。为什么存货数量会出现负数呢?一般来说,是存货的实物已经入库了,但会计由于种种原因没有将这笔入库的存货记账。稍后,这些存货又被领用或售出了,会计在账上做了出库。这样没做入库而做了出库,必然形成一个亏空,有的时点刚好出现红字。为了解决这个问题,会计就要把当初未记入库的原因找出来,并相应地补记存货入库。
从数量方面来看,将存货盘点结果与存货的明细账做抽查核对。该核对是双向核对,既要从实物核对到存货明细账,主要是针对存在性认定,又要从存货明细账核对到实物,主要是针对完整性认定。同时在核对过程中,要核对所有类型的存货。如果盘点日与期末日不是同一天,还要将盘点结果向前或向后推,也就是盘点结果加上此期间的出库和入库记录,看结果和财务记录的数量是不是一致。
从单价方面来看,要检查存货流转时采用的方法(如先进先出去、加权平均法等)是否正确,还要检查费用的分配和成本核算是否正确。
从存货跌价准备方面来看,要从数量是否过剩、技术是否过时、单位成本是否已经高过将售价等几个方面来讨论是否要计提存货跌价准备。
三、企业内部审计工作的发展
民营企业在我国经济、社会、文化建设中发挥积极作用的同时,目前也面临着挑战和困难,作为内部审计如何推动地区民营企业、中小企业的发展,很重要的方面是通过加强内部审计工作推动管理的升级换代。
民营企业有一个发展的过程,在初始阶段可能不会有独立的内部控制体制,有的是家族式的,家长式的,是非常简单、初始式的管理,不发生委托、受托关系,因此不需要建立内部审计制度,但是发展到一定水平、一定规模的时候,企业的管理就成为一个非常突出的问题,就需要通过建立内部审计制度来解决。一个企业是不是建立内部审计制度,反映了企业的管理水平。
现在有很多民营企业规模不小,但面临着管理如何升级、如何提高管理水平的问题。这个问题解决不好,也许若干年以后,企业会逐步走向萎缩。因此,推动民营企业内部审计的建立是一项非常重要的任务。
企业的董事会、管理层、财务管理、内部审计、员工委员会是构成企业框架的几个组成部分。而内部审计是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动,它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。
四、完善企业内部会计控制主要内容
具体从货币资金控制和采购与付款控制两方面加以描述。
货币资金控制
(1)岗位分工控制
①建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限。
②出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的工作。
③配备合格人员,进行岗位轮换。
④建立回避制度。单位负责人的直系亲属不得担任本单位会计机构负责人,会计负责人的直系亲属不得担任本单位出纳人员。
(2)授权批准制度
①明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序。
②明确经办人员办理货币资金业务的职责范围和工作要求。
③严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。
(3)现金控制
①实行现金库存限额管理制度。
②明确现金开支范围和支付限额并严格执行。
③现金收入及时存入银行,严格控制现金坐支;严禁擅自挪用、借出货币资金。
④定期盘点现金,做到账实相符。
(4)银行存款控制
①加强账户管理,按规定办理存取结算。
②严格遵守银行支付结算纪律。
③定期获以银行对账单,查实银行存款余额,编制银行存款余额调节表。
(5)票据控制
明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序,防止空白票据遗失和被盗用。
(6)印章控制
①财务专用章应由专人保管,个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
②严格履行签字或盖章手续。
(7)监督检查
①定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。
②定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。
③定期检查印章保管情况。
④定期检查票据保管情况。
采购与付款控制
(1)岗位分工控制
①建立采购与付款的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
②采购与付款业务不相容岗位:请购与审批;询价与确定供应商;采购合同的订立与审核;采购、验收与相关会计记录;付款申请、审批与执行。
③不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。
(2)授权批准控制
①明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人不得越权审批。
②明确经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。
③对于重要和技术性较强的采购业务应当组织专家进行可行性论证,并实行集体决策和审批。
④加强对请购手续、采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票等的管理和相互核对工作。
(3)请购控制
①建立采购申请制度。明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。
②加强采购业务的预算管理,对于超瞀和预算外采购项目,由具有请购权的部门在对需求部门提出的申请进行审核后办理请购手续。
(4)审批控制
建立请购审批制度,明确审批权限,并由审批人根据其职责、权限以及单位实际需要等对请购事项进行审批。
(5)采购控制
①根据物品或劳务库存商品的性质以及供应情况等确定相应的采购方式(定单采购、合同订货直接购买等)。
②制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。
③经过比质比价和规定的授权批准程序确定供应商。
(6)验收控制
①建立健全验收制度。根据制度规定验收所购物品或劳务等的品种、规格、数量、质量等,并出具验收单据或验收报告。
②实行验收与入库责任追究制。验收过程中发现的异常情况,应查明原因,及时处理。
(7)付款控制
①严格核对采购发票、验收单、人库单、合同等有关凭证,检查其真实性、完整性、合法性,对符合付款条件的采购业务及时办理付款业务。
②加强应付账款和应付票据的管理,已到期的应付款项经批准后办理结算与支付。
③建立退货管理制度,发生采购退货的,及时收回货款。
(8)监督检查
①定期检查采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。
②定期检查采购与付款业务授权批准制度的执行情况。
③定期检查应付账款和预付账款的管理情况。
④定期检查有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。
五、加强企业固定资产管理
根据重要性原则,集团企业应加强单位的重要资产--固定资产的管理。
(1)岗位分工控制
①建立固定资产业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
②固定资产业务的不相容岗位:固定资产投资预算的编制与审批;固定资产的取得与验收;固定资产的保管。
(2)授权批准控制
①明确审批人员授权批准的方式、程序和相关控制措施,规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得越权审批。
②制定固定资产业务流程,明确固定资产的取得与验收、日常保管、处置与转移等环节的控制要求,设置相应的记录或凭证。
(3)取得与验收控制
①加强固定资产投资的预算管理。明确固定资产投资预算的编制、调整、审批、执行等环节的控制要法语。
②建立固定资产验收制度,由固定资产管理部门、使用部门和财会部门等参与固定资产验收工作。
③对验收合格的固定资产,填制固定资产交接单,登记固定资产账簿。经营性租入、借用、代管的固定资产,设立备查登记簿专门登记。
(4)日常保管控制
①建立固定资产归口分级管理制度,明确固定资产管理部门使用部门和财会部门的职责权限。
②建立健全固定资产账簿登记制度和固定资产卡片管理制度。财会部门、固定资产管理和使用部门定期核对相关账簿、记录、文件和实物。
③认真做好固定资产折旧、减值等相关会计核算。
④建立固定资产维修保养制度,对固定资产进行定期检查、维修和保养。固定资产维修保养费用,纳入单位预算,并在经批准的预算额度内执行。
⑤建立固定资产投保制度,明确应投保固定资产的范围和标准,严格按规定程序办理投保手续。
⑥建立固定资产清查盘点制度,明确固定资产清查的范围、期限和组织程序,定期或不定期地进行盘点。

3、有什么办法可以改善民营企业的管理问题

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家族式企业的弊端及发展途径
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林¡盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。

家族式企业的三大弊端
综述
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一:组织机制障碍
随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二:人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”
弊端之三:不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
家族企业可持续发展的路径选择
关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:
1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。
2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。
3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。

4、民营企业网络化管理中的法律风险

企业法律风险及其防范
通用电气公司董事长兼首席执行官杰克??韦尔奇说,通用是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。微软总裁比尔??盖茨说:“微软离破产永远只有18个月。”海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时感叹地说,这些年来他的总体感觉就是“惧”。
上面这些言论都无一例外的表明了世界一流企业、一流企业家对于风险的重视。尽管引起风险发生的原因不同,风险的表现形式不同,但所有的风险都可能表现为法律风险。设立专门机构,系统防范企业法律风险已是国际上成功企业的管理惯例。但长期以来,漠视企业法律风险却几乎成了中国企业的“通病”。近10多年来,众多企业纷纷倒在了法律风险的“暗礁”上。追究产生这种现象的根源,就在于中国的企业家们还缺乏与市场经济相适应的法制观念,就在于中国的企业家们还不习惯于用法律的思维、在法制的框架之内去从事企业的经营管理活动。
法律是有效的管理手段,建立系统的现代企业法律风险防范机制是世界性的潮流和法律服务发展的必然趋势。概况的说,企业面临的法律风险主要可以分为三大类,即刑事法律风险、民事法律风险和经营管理中的法律风险。

一、刑事法律风险
刑事法律风险是指企业或企业家作为刑事被告触犯刑法受到法律制裁以及作为刑事案件的受害者承受伤害或损失所必须面对的风险。包括“企业或企业家触犯刑法”和“针对企业或企业家犯罪”两种法律风险。
“企业或企业家触犯刑法”也即企业家个人触犯刑法和企业触犯刑法。企业家个人触犯刑法主要涉及职务侵占、挪用资金、以及贪污、受贿等犯罪。企业触犯刑法也即单位犯罪,是指公司、企业等为本单位牟取非法利益,经单位集体决策或者由单位负责人决定而以单位名义实施的触犯刑法的行为。刑法中规定的单位犯罪罪名多达120多个,而这些罪名大多都与企业生产、经营密切相关,涵盖了企业从设立到终止的各个阶段。
在“针对企业或企业家犯罪”中,虽然企业或企业家是受害者,但很大程度上,企业或企业家之所以成为受害者,与其自身的生产经营行为等也有很大关系。
二、民事法律风险.
民事法律风险,指企业家在合同交易中、婚姻家庭方面以及民事诉讼之中面临的使自己本人或者自己的企业蒙受经济损失的风险。这种法律风险不仅存在于企业的生产和经营之中,甚至还存在于企业家个人的婚姻与家庭中。前者主要包括在合同签订、履行中的风险,生产经营中的知识产权风险、劳资纠纷风险、人力资源管理风险以及企业诉讼风险等等。而后者则主要指企业家因婚姻、继承、抚养等给企业带来的风险,因为上述行为绝这不仅仅是企业家个人的感情、子女抚养、财产分割等问题,更是关系到企业组织架构、未来发展等的重大问题。
三、企业经营管理的法律风险.这类风险是指企业家在经营管理活动中未执行国家相关法律规定或者违反国家相关法规,因而使自己本人或者企业受到相应处罚或者损害企业利益的风险。企业经营管理法律风险不仅有行政处罚的风险,也有相对应的刑事法律风险。无论哪种法律风险,都与企业的经济利益密切相关,甚至与企业家的人身自由密切相关。
企业家可以没有法律知识,但却必须有足够的法律意识!企业真正需要的,是避免违法问题,而不是解决违法问题。只有从根本上保障企业能够在法制下安然运行,才是企业的真正希望。因此,企业及企业家法律风险的防范尤为重要。大体来说,防范企业法律风险有以下两种途径。
首先,必须提高企业家的法律意识。国内许多企业家往往只重视打官司,而忽视在日常决策中预防法律风险的工作,这是明显的本末倒置。打官司不仅付出的时间、精力以及经济成本很高,而且还存在着证据是否充分、法官能否公正判决、判决能否有效执行等诉讼风险。企业家如提高自己的法律意识,学会提前预防法律风险,防患于未然,则可以取得事半功倍的效果。对于企业家来说,没有必要非常细致地学习和掌握那些具体的法律概念和规定,而只需要知道在哪些问题、哪种情形下可能涉及到法律问题。所以,企业家至少应当懂得一些基本的法律概念,如犯罪、刑罚、显失公平、不可抗力、代位权、撤销权以及诉讼时效、证据等等。

5、民营企业需要法律风险管理吗

通过处理法律事务实现法律风险防范和控制的做法可以称之为以事务管理为核心的法律风险管理模式,这种模式有如下几个特点:
1、法律风险管理的职责主要由法律顾问或法律顾问所在的部门承担。
2、没有统一、完整、清晰的法律风险管理流程,风险的识别、评估和控制由法律顾问在处理不同的具体法律事务过程中分散完成。
3、没有标准的法律风险管理方法、工具,风险的识别、评估和控制主要依靠法律顾问的个人经验完成。
法律风险管理的内涵可以从以下两方面来理解:
首先,法律风险是风险的一种,因此法律风险管理也是风险管理的一种,风险管理的目标、组织职责、管理流程等同样适用于法律风险管理。
其次,法律风险管理的对象仅限于法律风险,即只针对基于法律规定或约定产生的违规、违约、侵权、怠于行使权利和行为不当这五类风险进行管理。至于其他领域的风险,如战略风险、财务风险、运营风险等,如果其并非同时属于法律风险,则不属于法律风险管理的范畴。

6、民营企业家族式管理的利与弊?

弊大于利,利是,可以听到真实的汇报。弊是,使团队分化,制度贯彻执行受阻。导致企业人才流失,制约企业发展。

7、民营企业风险控制主要控制哪些方面

转载以下资料供参考

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

危机管理六要素: 1.预防危机。危机如同SARS一样,预防与控制是成本最低、最简便 的方法。企业应根据经营的性质,识别整个经营过程中可能存在的危机,并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源,排查出其滋生的土壤,然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见,形成系统全面的风险列表,从而对这些可能导致危机的原因进行限制,并针对性地练习内功,增强免疫力,以达到避免危机的目的。 2.控制危机。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划,从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静,胸有成竹。 3.解决危机。主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处理班子;有步骤地实施危机处理策略. 4.在危机中恢复.制止危机给企业造成的不良影响,尽快恢复企业或品牌形象;重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。 5.在危机中发展。危机管理的最高境界就是总结经验教训,让公司在事态平息后更加焕发活力。INTEL公司前CEO 安迪.格鲁夫曾这样说:优秀的企业安度危机,平凡的企业在危机中消亡,只有伟大的企业在危机中发展自己。” 因此,危机对于一个企业来说,并不一定是坏事,只要企业处理得当就能在其中找到发展的机会,从而使企业得到新的发展,但这其中的前提是要对危机有正确的认识,保持坦诚的态度。 6.实现企业的社会责任。作为社会的一员,企业卓有成效的危机管理,将促进社会的安定与进步。反之如果危机处理不当,将成为社会的负担,并带来不可估量的危害。

企业危机管理的内涵
危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理,达到避免、减少危机产生的危害,总结危机发生、发展的规律,对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有:
1、危机监测
危机管理的首要一环是对危机进行监测,在企业顺利发展时期, 企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备,建立一套危机管理机制,对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测,在平静的背后往往隐藏着杀机。
2、危机预警
许多危机在爆发之前都会出现某些征兆,危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理,而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前,把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中,对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样,企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战,把企业的损失减少到最低的程度。
3、危机决策
企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉,对几种可行方案进行对比较优缺点后,选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。
4、危机处理
首先,企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因,辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二,控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后,遏止危机的扩散使其不影响其他事物,紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三,处理危机。在处理危机中,关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机,可以避免危机给企业造成的损失。