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民营企业文化的建设

发布时间: 2020-12-06 23:31:25

1、一个民营企业如何做好做强自己的企业文化?

企业文化建设三步骤
一、企业文化的诊断
诊断的方法和原理是:把企业中层以上干部集中起来,把集团的理念,逐句念出来,请大家把听到理念后,所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件,且事件相对集中,就说明企业的文化得到了大家的认同;但是,如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件,就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同,就更谈不上对员工行为的指导作用。
二、企业文化的提炼与设计
第一步:首先,让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人,让他们每一个人讲三个故事。 第二步:把重复率最高的故事整理出来,进行初步加工,形成完整的故事; 第三步:找十个刚来企业一年左右的员工,最好是大中专学生,把整理好的故事讲给他们听。 第四步:把专家和有关企业领导集中封闭起来,对记录的内容进行研究、加工,从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工,就是企业精神或企业理念; 第五步:按照提炼出来的反映精神或理念的核心词,重新改编故事,在尊重历史的前提下,进行文学创作,写出集中反映核心词的企业自己的故事。
三、企业文化的强化与培训
首先,对全体员工进行企业文化培训。 其次,树立和培养典型人物。 再次,以企业文化理念与价值观为导向,制定管理制度。
企业文化
建设方法
1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。 2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。 3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。 4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。 5、网站建设 网站上进行及时的方针、思想、文化宣传,企业网站建设专家米粒文化CEO指出,寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行,更符合、更贴近公司的企业文化。 6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。 7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。 8、故事 有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。 9、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。 9、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 10、引进新人,引进新文化 引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 11、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。 12、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。 13、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

2、民营企业文化建设帮忙翻译英文

Abstract-depth development of China's reform and opening up is building of enterprise culture is also graally deepened, and increasingly market-oriented economies. With the development of private enterprises and the increasing maturity of its cultural construction also proced a series of problems which would hinder the development of private enterprises, so the article on the cultural construction of private enterprises put forward some ideas.
【Key Words】 Private Enterprise Culture Thoughts

3、国有企业与民营企业文化有什么不同?

企业文化本身是欧美企业管理科学,是从私营企业发展而来的,本质上没有企业界别区分。民营和国有是相对中国而言,也就是中国特色企业文化,也是中国传统文化和现代企业管理的有机融合产物,也是中国企业文化发展必由之路。

1.国有企业文化的一元性。国有企业无论外在表现和宣传有多大的差异,其文化总能让人感觉出意境上的统一,其根本原因在于我国国有企业尚未能脱离行政化管理,进行独立的市场化运作。

很多人都愿意把企业文化说成是一把手文化,虽然这种说法有些偏颇,但也确实可以反映出企业核心领导在文化建设过程中所起到的重要作用。

2.民营企业文化的多元性。民营企业文化毫无定势,在每个老板不同的领导风格与经营理念的影响下,伴随企业发展形成了多种多样的企业文化。民营企业文化的易变性和不稳定性。

我国民营企业近年来虽然取得了快速的发展,但是民营企业的生命周期仍十分短暂,与国有企业的稳定发展相比,民营企业往往在短短的5-8年的时间内快速经历了创业期、快速成长期并逐渐步入成熟期。

4、我国民营企业文化发展现状

企业文化是组织成员共享的、重要的价值观、信仰和认知的集合体,是组织成员共同的价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。为组织成员提供了模式化的思想、感受和反映,从而引导其制定决策和进行其他行为。
组织文化的内容、结构十分丰富,归纳起业主要有四方面:
1、组织哲学:是对一个组织的共同价值观、最高目标的理论概括。它是组织精神、组织形象、组织规范的理论基石,是组织活动的基本指导原则。即“经营理念”
2、组织精神:组织精神是组织文化的核心。组织精神是组织在特定的社会环境中,精心培育而逐步形成的,并为组织全体成员所共同认同的心理态势、价值取向和主导意识。是组织“人”在一定条件下所形成的道德规范、行为准则。组织精神常常被总结成某种观念、信条或口号,成为组织“人”的信仰并在实践中体现。
组织精神一般包括:对社会、国家、民族作出贡献的理想追求;组织的价值观;组织群体的信念。
组织精神的影响因素有:社会经济制度、社会经济发展状况、历史文化传统、组织个性 、领导者素质。
3、组织形象。组织形象是指得社会认同的组织文化的综合反映和外部表现,是组织产品、服务、人的素质、公共关系、经营作风等在顾客和社会大众中的总体印象,自然便会得到成倍的社会回报。如组织是勇于创新,产品都是高档品(质量上乘,功能完善)。
4、组织制度。组织制度是组织文化的重要组成部分,它是保证生产、劳动正常进行协调组织内部“人”之间的关系以及组织外部关系,推动组织“人”团结合作,调动各方面积极性的重要手段。组织制度是组织每个成员都有必须遵照执行的行为准则,如果违背了,就会受到批评或处分等。
组织文化的层次包括三个层次:
1、物质文化层
2、制度文化层
3、精神文化层

5、中国民营企业文化发展的目的是什么?

人力资源管理作为管理的一项主要职能,它的运作和文化的因素息息相关,不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作,特别是在异文化的管理背景下,文化假设差异更大,使人力资源的管理效果和风格也不同。

1、人才招聘(选择)

什么样的人才是合适的,这是人力资源部经理最为头疼的一事,因为这不仅仅是人才综合素质的选择,更是人才是否合适公司企业文化的挑选,不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上,公司是重视人才的学习成绩还是综合表现?不同的文化差异表现出不同的结果,有的公司认为学生的主要任务就是学习,所以成绩是第一位的;而另一个公司可能不是这么认为,他们会把人才的综合技能放在第一位,如有没有参加学生会,有没有其它表演才能,而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必需是全面发展的,所以他们不仅仅要精于专业知识,也应该了解其它知识内容上;相反,有的公司则看重人才的专业技能,不要求他们在不同的领域都表现优秀,因为公司的文化假设是:人的能力是有限的,只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的经验要求上,有的公司非常重视人才的工作经验,因为他们认为有经验的人才可以很快为公司带来利润;有的则喜欢招聘刚毕业的学生,他们认为经验是可以积累的,对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素,因此他们不喜欢到社会上公开招聘,而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。

2、企业文化的同化(社会化)

社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化,接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接,如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透,让新成员在工作讨论会中,在新老员工的见面会中来达成目的;有的公司则通过一些典型的公司仪式,一些规章制度来告诉新员工公司的价值观是什么,像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。在企业文化传播方式上,有的公司重视表层的文化传播,在形式上做得很好,他们相信一流的企业形象是文化的直接体现;有的公司则希望把价值观通过沟通来传达,他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中,信息的交流方式,集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。

3、培训

人力资源管理职能中培训是一项重要任务,如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。

为什么培训?

不同公司的侧重点不一样,例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家,他们会不断给他专业的机会,而且一般不鼓励岗位轮换;如果是想培养一专多能的人才,那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间,然后再确定他的职务,这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。

由谁来决定培训的内容?在“员工应该对自己的发展负责”的文化假设下,培训内容是由员工自己来决定的,因为他才知道自己的发展应该怎么样;相反的,文化假设是“公司应该对员工的发展负责”,那培训的内容则是由公司的人力资源来确定,员工的意见只是作为参考。

如何学习和向谁学习?公司的文化差异鼓励了不同的学习方式,如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话,那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围,知识的共享被认为是团队的结晶;在提倡个人主义的文化中,学习则是高层人员享受的一种特权,公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。

4、表现评估

应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物,但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋,不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。对于希望建立一种“灵活”机制的老板来说,目标管理并不需要太明确,只要将总体目标设定好,通过不断调整和交流来确保目标的达成,目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估,在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里,业绩所占的比例通常不是最大的,而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是,忠诚才是公司创造利润的最重要因素,所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重,而新员工对此也认为是很正常,因为在公司的价值观体系中,忠诚才是第一位的。相反,在以业绩为导向的公司管理体系中,业绩才是员工绩效的唯一标准,这里强调市场的作用,没有业绩就没有公平,而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。

5、补偿和奖励

补偿和奖励是价值观最为直接的体现,它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的,什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配,这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司,例如苹果公司,员工的薪水是没有上限的,优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪,这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司,奖金往往占的比例不会太大,基本工资才是员工的收入主要来源,按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现,团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义,而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上,反映了公司在冒险和控制力上的差异,对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中,奖金的数量并不是完全由企业决定的,他们有工资总额的限制,所以福利是他们与其它公司(如外资公司和私营企业)最大的区别,他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情,工作与私人的时间界限区分得很清楚;与此不同的是民营企业,他们喜欢在下班后或者周末开会,出差时间往往不是周一到周五,因为在文化的假设下,员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法,加班在这里并没有什么特别涵义,将自己的工作做好才是唯一的目的。

6、职业发展

升迁和提拔机制对于文化背景不同的公司有不同的途经,什么样的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升,这取决于公司的人才价值观。具有很强的业务开拓能力还是沟通能力?性格开朗的人比较受欢迎还是沉稳的人适合公司的用人标准?有的公司的用人标准倾向于一种和谐的人际关系,有的则是注重技术能力、研究能力或者是公关能力,这些使得提升员工的管理职位变得如此复杂。公司对于人员的流动是怎么看的?在某些行业里,人员的流动是很频繁的,行业的性质决定了员工的流动比例,因为这是职业的需要。但在另外的行业时里,人员的流动被视为是对公司的不忠,因为他们的离开有可能使公司损失严重,因此行业文化决定了人员的流动是否频繁。所以这些不同的职业发展模式决定公司的管理人员主要是从内部培养还是从外部招聘,公司人员的升迁提拔机制应该样。

6、我国民营企业文化发展现状

普遍的现状:功利主义盛行,老板和职业经理人,管理层和员工,企业与供应商无法达成一种为共同愿景一起努力,一起成长的良性的能长期共容共生的关系。
说穿了,仅是纯粹的商业关系,而且还不一定能讲信义的。

7、什么是民营企业文化

民营企业文化指民营企业特有的文化,包括家族管理模式,任人唯亲的管理原则,集权制的管理风格,具有较强的经验管理特征。决策快,机动灵活。这样的文化使之在发展的初期有活力,能战斗,但是很难做大做强。即便偶尔能够抓住机会也只能是昙花一现。只有对其进行企业文化改造,建立现代企业制度,任人唯贤,科学管理,民主决策,才能使企业脱胎换骨,前景广阔。

8、民营企业如何建设企业文化?

企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、企业发展目标、基本价值观、作风、经营管理理念、生活习惯和行为规范等的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,它以全体员工为工作对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。即通过一些形式化的制度、活动、工作等,达到企业文化目标的建立。