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国企考核

发布时间: 2020-08-31 23:38:24

1、国企绩效考核ABCDE分别代表什么意思?

这个国企绩效考核的ABCDE,每个企业都有不同的含义,这要结合企业自身对绩效考核的管理方式确定。国有企业绩效考核如何做好管理?
第一、绩效考核结果即数据分析
① 从公司整体参与情况、整体数据看绩效考核结果的信度与效度。
② 分别从参与人员的司龄、职类、部门机构与绩效等级挂钩的程度,来分析绩效成绩两极的表现,并发掘背后的原因,提供人力资源专业的建议。
③ 从考核指标名称及定义分析,考核指标的名称能够让人明白考核指标大概的范围与性质,考核指标的定义就是对考核指标进行简要的描述,描述出它的性质,在考核指标名称的基础上,对考核指标进行更为明确的规定,让人理解到考核指标的内容。现实考核指标多以实际工作内容作为考核指标名称,工作进度作为考核定义,对于概念模糊,导致考核指标比较凌乱,缺乏专业性的考核指标名称要重新定义清晰。
④ 考核指标评价只有衡量标准,一般衡量标准计算公式为,得分=绩效系数*权重*100%;对于如何计算该考核指标无明确公式规定的指标,在考核过程中容易对如何计算考核指标产生歧义的,明确计算公式。
⑤ 各部门按照自己的工作内容制定每一项工作的考核指标,对于工作内容没有进行系统地整理规划整合,导致每位员工的考核指标普遍在8个以上,工作分散、重点不清晰、绩效改善提升点不明显、考核指标数量较多的部门要精减考核指标。
⑥ 部门负责人侧重于过程的考核,在考核指标的设计过程中也都以过程作为考核内容,完成工作过程的员工考核未合格,而未考虑公司财务所需要的最终结果。我们知道,一个公司财务状况的好坏直接关系其能否正常运营。不良资产过多、库存过多都会给公司带来经营上的风险,导致公司财务困难,而考核指标对部门的工作又起到指引作用,因此没有财务性指标的考核,就很少有人关心财务数据,也就很少有人关注公司经营的最终结果,所以,绩效考核指标中非财务指标不能过多。
⑦ 查看现有《人员月度绩效考核表》中对每项考核指标进行权重占比,看是否存在如下现象:员工完成各项基本指标而重要指标未达标现象,最后导致员工最终绩效考核结果合格的情况,说明关键指标的权重设定不合理,这样失去了绩效考核的基本意义,需要重新调整考核指标权重比例。
第二、 绩效考核结果即数据运用
① 用于薪资调整:绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度,将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
②用于分配奖金:奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,这个系数可因企业年终奖金的多少或部门权重的大小不同进行设置。
③ 用于分析培训需求:管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的;如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是,绩效考核的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效。
④ 用于提出人事调整议案:绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单;但对于连续绩效不良的员工,就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因,如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
⑤ 用于制定员工职业发展计划:每位企业的员工,在实现组织目标的同时,也在实现着个人的职业目标,考核,作为一种导向和牵引,明确了组织的价值取向,因此,考核结果的运用,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面,通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快地发展,个人职业生涯的发展,又能够反过来促进组织的发展。

2、跪求国企中层干部考核办法

二○一○年管理干部考核办法
第一章 总则
第一条 为了实现2010年公司扭亏解困的目标,必须强化干部队伍建设,进一步提高干部的管理能力,增强干部的压力感、危机感和紧迫感,应对新一年的困难和挑战,特制定本办法。
第二章 考核内容
第二条 无年度学习计划、不按照学习计划学习、学习笔记
不符合要求,每项每次罚款100--400元。
第三条 考试测验低于80分,每少一分罚款10元。
第四条 不熟知本岗位业务内容、工作职责,给工作造成损失的,每次罚款400--1000元。
第五条 不如实传达公司会议、文件要求的,每次罚责任者200—400元。
第六条 对公司效能监察、审计工作不支持、不配合甚至阻
挠的,除责令立即改正外,罚责任人500—1000元。
第七条 无班子沟通记录,罚党政主管各500元。
第八条 凡公司召开的会议,因故不能参加的,科级干部必须向党政主要领导请假;管理人员必须向主管领导请假。无故不参的,每次罚500--1000元;迟到者每次罚100--300元。无特殊情况连续两次不参加会议者,罚款加倍。
第九条 伪造资料等弄虚作假者,一次罚责任人300--500元。
第十条 公司组织的集中考核,连续两次综合得分达不到80分的,按不合格处理。一般干部不合格,调离原岗位,按工人管理;科级干部不合格,就地免职,按一般干部管理。
第十一条 严格执行请销假制度,不允许本单位科级干部之间相互请假。基层单位党政一把手必须向公司党政一把手请假;基层单位副职必须向公司主管领导请假;管理人员必须向本单位本部门领导请假。不按规定请销假,私自外出超过半天,一次罚300--500元,并按旷工处理。越权批价者,一次罚款200元。
第十二条 无故不接公司电话或无信息回复的,一次罚200--400元。因此贻误工作,造成损失的加倍处罚。
第十三条 发现机关工作人员向基层单位索要礼品、钱物的,除如数退还外,一般管理人员清除机关,科级干部就地免职,按一般管理人员使用;发现基层单位管理人员向职工、外用工索要礼品、钱物的,除如数退还外,离开原岗位,公司不予安置。
第十四条 用公款相互宴请、娱乐消费的,无论是基层单位之间、基层与机关之间、还是上下级之间,一经发现一次罚责任人500元,罚参与者每人100元。
第十五条 发现用公款或变相用公款报销应由个人支付费用的,处以报销人报销额度十倍罚款,每次罚经办人200元。
第十六条 工作时间赌博的,科级干部就地免职,一般管理人员离开管理岗位;业余时间参与赌博活动并造成较坏影响的,科级干部降级使用,一般管理人员离开管理岗位。
第十七条 利用职务之便为本人或亲属捞取好处的,一般管理人员一律离开管理岗位,科级干部视情节,给予纪律、行政处分,直至免职。
第十八条 发现巧立名目接受基层或下级馈赠的,机关人员一律离开机关,基层领导视情节给予纪律、行政处分,直至免职。
第十九条 发现同一地区乘公车上下班的,第一次罚领导300元、罚司机100元,并提出警告;第二次车辆收归公司,领导离职六个月,司机待岗六个月,离职、待岗期间只发生活费。未经批准出长途,车辆收归公司,按长途费用的三倍处罚责任人。
第二十条 发现隐瞒、截留收入的,除收入全部上缴公司外,责任领导停职反省、降半级使用;坐收坐支,情节严重的,责任领导就地免职,经办人员离开原岗位。
第二十一条 违反公司规定擅自决定物资采购、项目安排、安全生产等重大事项的基层领导,一律就地免职,不准从事管理工作。
第二十二条 从事与单位业务相关、相近的私人牟利活动,给公司市场、效益构成威胁或造成损失的,一经发现,就地免职。
第三章 职责与权限
第二十三条 公司每年对管理人员组织一至两次集中考核。
第二十四条 人力资源部负责全公司科级干部的日常管理,每季度检查一次各党支部学习情况、科级干部参加劳动、参加学习和自学情况。
第二十五条 基层单位、机关部门负责本单位、本部门一般干部的日常管理。
第二十六条 全公司员工都有权监督本办法的执行,凡举报
查实的,一次奖励举报人200--400元。
第二十七条 考核罚款必须在宣布之后的两天之内上交相关部门,如不按时上缴,加倍扣罚。
第四章 附则
第二十八条 本办法适用处级以下的所有管理人员。
第二十九条 本办法自2010年1月1日施行。
第三十条 本办法由人力资源部负责解释。

这是我们单位才修订的2010年考核办法,你参考下吧!~

3、国企考试考什么

一般笔试分专业考试、智力测试、)技术测试

专业考试

这种考试主要是检验应聘者担任某一职务时是否能达到所要求的专业知识水平和相关的实际能力。

智力测试

主要测试应聘者的分析和观察问题能力、综合归纳能力、思维反映能力。

技术测试

主要测试应聘人员处理问题的速度和效果,检验对知识和智力运用的程度和能力。

(3)国企考核扩展资料:

想取得笔试的成功,注意事项:

一、了解笔试内容,做到心中有数。

笔试的内容一般分为3种:文化考试、专业知识考试和专业技术能力考试。

文化考试是为了检验毕业生的实际文化程度。毕业生虽然有学校开据的学习成绩,用人单位为了直接掌握毕业生的文化水平,往往采取笔试的方法进行。

题目类型以活题较多。如:对文科学生要求运用某一原理,或某一历史知识,分析某一问题;对理工科学生要求运用某一专业知识,解决某一实际问题。考查毕业生文化基础是否扎实,文字表达能力水平等等。

专业知识考试的题目专业性很强。如,外国企业招聘雇员要考外语;科研机构招聘人员要考动手能力;国家机关招聘公务员要考行政管理方面的知识。这几年参加国家公务员甲种考试的人数最多,它是录用非领导职务的一般公务员,实行面对社会的公开竞争性考试。

具有大学本科毕业以上文化程度者,考试科目为法律、政治、行政学、公文写作、英语及能力考试;具有大专毕业文化程度者,考试科目为法律、政治、行政学、公文写作及能力考试。

二、了解笔试重点,掌握笔试方法

据了解,用人单位的笔试重点是常用的基础知识。所以在笔试时,要注意以下3点:

1、不要把复习重点放在难点、怪题上,要把基础知识掌握好,在实际运用上下功夫。

2、不要死扣几道题,有时笔试出题量较大,其用意一方面考察知识掌握程度,一方面考察应试能力。所以考生在浏览卷面后,要迅速答较容易的题目,余下的时间再认真推敲其它题目。

3、答题时要掌握好主次之分。有时毕业生见简答题是自己准备较充分的,洋洋洒洒写了上千字,而对论述题则准备不够,就随便写了几十个字。这样功夫没用到点上,成绩当然会受到影响。毕业生在统览全卷的基础上,要抓住重点题目下功夫,认真答写,充分显示自己的知识水平。

4、国企招聘面试主要考核哪些方面的知识?

1、国企面试讲专业性知识要视单位而定的;
2、一般来说,国企面试形式多为半结构化出现的多;
3、很多国企面试会根据简历来提问或者抽签提问常规性问题的;
4、至于公交运营调度岗的话,或许会有相关的经历方面的问题提问,如果招聘要求不是专业限制的话,面试提问专业知识的几率会很小,反之则大。

5、如何做好国有企业绩效考核工作

中图分类号:F276.1 文献标识码:A 摘要:随着经济环境的变化,作为中国经济发展主导力量的国有企业正处于转型阶段,随着国企改革的进行,原有的绩效考核制度已无法适应新的需求,新的绩效考核制度正在形成。本文对目前国企在绩效考核制度制定与实施过程中存在的问题进行了分析,并提出了相应的改进策略。 关键词:国有企业 绩效考核 改进策略 所谓绩效考核,是一种对员工或组织业绩进行量化评价的制度,通过系统的方法、原理来测定和测量员工或组织在岗位上的工作业绩和工作效率,是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果与员工的薪酬调整、职务升降等切身利益挂钩,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业发展目标的同时,提高员工的满意程度和成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢” 。 企业的绩效考核以既定标准为依据,对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程,是人力资源管理的核心问题之一,是保障促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标所进行的一种管理行为。其目的有两个层次:一是企业的战略目标层;二是企业的人力资源管理层。从战略目标层说,高效的绩效考核可以提高企业的核心竞争力,实现企业长期目标和短期目标的结合,完成企业的战略转型,满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说,绩效考核的目的主要有两个:第一,它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩,并找到提升绩效的方法;第二,为企业的人力资源决策提供依据。 一、现有绩效考核存在的问题 (一)对绩效考核的理解偏差 绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。而很多企业则不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段,是改善企业经营管理的重要途径之一,把绩效考核仅仅作为利益分配的一种依据和工具。实际上,薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品,而不应该是绩效考核的主要目的。 (二)缺乏科学的绩效考核制度 1.考核标准不科学。考核标准是国有企业人事考核的衡量尺度,而考核标准的确定是一个非常重要并且难以解决的问题。许多国有企业绩效考核注重非量化的指标,如工作态度、工作能力等,而忽视客观的、可量化指标(如工作成绩等) 的考核。还有一些国有企业则盲目地追求量化,只考核量化的指标,非量化的指标则被作为不重要的指标被删除。 2.考核主观性严重。首先,由于考核过程的不够客观、不够透明,使得整个考核体系缺乏客观性,绩效考核通常是对被考核者进行评议和打分,在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象,考核者以自己的好恶标准来直接评判员工的工作,在一定程度上影响了考核结果的科学性;其次,考核盛行“中庸之道”。受中国传统文化的影响,在工作生活中都奉行“中庸之道”,不愿意得罪人,这种思维主张无原则的“和稀泥”式的“老好人”主义, 使得考核结果千篇一律,进而使得绩效考核流于形式,影响了考核结果的客观性、 真实性和准确性。 3.考核周期设置不合理。目前我国多数国有企业实行年度考核制,即在年初制订计划, 年终衡量计划完成情况。这种周期设置是不合理的,考核周期不宜过长也不宜过短,过长则容易使员工失去对绩效考核的关注,并且员工不能及时改进工作;过短则会使员工过分地关注考核而影响正常的工作。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 (三)绩效考核的结果无法有效利用 首先,考核结束后,考核结果没有得到及时反馈,员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度,也不知道日后需要从哪些方面改进工作,失去了努力的方向,绩效的提高更加无从谈起;其次,员工薪酬、福利没有与其绩效挂钩,这样不仅使员工失去继续努力的信心,也使国企的管理者无法正确了解企业员工, 进而无法实施相应的培训、晋升和调动等措施。 二、提高国有企业绩效考核的有效对策 (一)加强绩效考核宣传,提高员工对绩效考核目的的认识 一种新的管理观念的引入需要有一个较长的适应过程,绩效考核绝非一日之功,不可能一蹴而就,因此企业必须充分利用各种手段对企业员工及企业管理者加强宣传教育,为绩效考核营造一个良好的考核氛围,要让员工理解绩效考核制度的真正内涵。绩效考核工作不只是定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上,而是着眼于未来,通过绩效考核来全面地提高员工素质,使企业生生不息。 (二)建立科学的绩效考核制度 1.确定科学的绩效考核标准。绩效考核标准制定要根据不同企业、不同部门的实际情况有针对性地制定,应该做到定性考察和定量考核相结合,量化标准和非量化标准有主有次、相辅相成。例如,对服务部门,考核标准应该侧重于非量化的服务态度;对业务部门应该侧重于任务指标的完成情况,尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息,建立高度客观的工作标准,侧重工作效率、完成结果等方面的考核,使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上,以减弱考核过程中主观因素的消极影响。 2.增加考核的客观性。要排除主观因素的干扰,增加考核的客观性,可以从以下几方面着手:(1)选择合适的考核人员。选定的考核者要具有较高的道德修养,能以高度负责精神和一丝不苟的态度对待考核工作,避免在考核中掺杂个人好恶。另外,还要考虑所选人员的代表性,参与考核的要涵盖各个阶层,应该包括被考核者的上级、同级、下级,保证考核的公平公正;(2)增加考核工作的透明度。在考核进程中将考核工作公开化,这里的公开既包括考核标准等的公开,也包括考核结果的公开。在透明的情况下,使考核工作接受企业全体员工的监督,同时也让员工了解自己的绩效;(3)建立跟踪考核机制。要根据企业经营的实际情况,由企业人力资源部门对考核不定期进行检查,监督考核是否符合公开、公正、公平的原则,以确保对员工评价的客观性和真实性。 3.设置合理的考核周期。考核周期的确定,可以根据考核的目的、对象以及对象的工作本质决定。绩效考核的周期一般分为年度、季度、月度及日常考核,通过对国有企业的整体分析研究,企业的考核周期可将员工的平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来,主要分以下两种:(1)根据考核的目的来制定周期,为了奖惩类的考核,其考核的周期与奖惩的周期保持一致;为了续签聘用协议的考核,考核周期与企业制定的员工聘用周期一致;(2)根据考核指标来制定,任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准,考核周期不能太长,以一个月为宜;周边绩效指标,主要与员工个人素质和品格有关,衡量的是员工表现出来的工作热情、 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现,能否严格遵守企业规章制度,能否履行、支持和维护企业的目标等,综合考虑这几方面因素,制订出周边绩效考核指标和权重,考核周期可以是半年或一年。 (三)有效利用考核结果 考核结果必须引起足够重视,首先,对于被考核者来说,绩效考核的结果反映了企业员工及部门的工作绩效,企业员工应依据考核结果改进自己日后的工作,明确前进的方向;其次,对于企业管理者来说,绩效考核结果可以帮助其明确员工工作能力,达到人尽其才的目的。所以应将考核结果与人才的使用相结合, 充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用,形成能力与业绩并重的用人向导,让考核结果与员工的切身利益紧密联系在一起。这是市场规律的应用,当涉及员工利益时,员工对考核工作必定重视起来,这样有助于考核工作的顺利展开。参考文献:[1]谢轶.浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策【J】企业家.2011(3).35.

6、如何加强国企绩效考核管理

您好,很高兴为您解答:
1、进行工作分析

要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,必须开展有效的工作分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系

必须进行科学的分析,结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4、选择绩效评价工具

每一种评价工具都有其优点和不足。例如,等级排序法能避免居中趋势,但在所有员工的绩效确实都高的情况下,这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

5、完善工作绩效标准

古人云:“没有规矩,难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大,评价模糊,易受主观因素影响的不足。

7、如何做好国有企业KPI绩效考核

国有企业KPI绩效考核实施步骤:
1、设计适合国有企业自身的考核办法
2、制定有效的考核标准
3、做好企业员工宣传引导工作
4、对绩效考核结果进行公示
5、定期调整考核目标

具体如下:
1、设计适合国有企业自身的考核办法
绩效考核的设计,应充分考虑国有企业文化、员工素质、行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证企业员工的充分参与,只有考核办法得到了员工的认可,才能保证绩效考核工作的顺利进行。

2、制定行之有效的考核标准
考核标准的制定应该多征求国有企业员工意见,这样不仅会使考核标准制定的更合理,而且员工也会努力去达成甚至超越标准。考核指标应该尽可能细化、量化,对于不能量化的指标,应尽可能使用明确的描述,且这些描述可以通过一些途径进行验证。

3、做好企业员工宣传引导工作
通过对绩效考核知识的宣传,使员工了解考核的目的,明确考核的目标。通过对考核者进行培训,提升考核者的考核技能和素质水平,保证绩效考核质量,避免形式化。

4、对绩效考核结果进行公开
绩效考核的结果予以公示,使国企员工了解自己的绩效,员工通过考核结果,可以了解主管对自己的期望,认识自己有待改进的方面,同时员工也可以提出自己完成绩效目标的困难,请求上级的指导和帮助。

5、定期调整绩效考核目标
一般情况下,考核方案一旦确定,在一个考核周期内若无重大的、原则性的变化,是不会轻易改变的。但再好的制度也会有漏洞,考核方案也不该一成不变,国有企业要不断对考核指标进行反思,及时发现考核方案的不合理,并适当的作出调整,才能保证绩效考核准确性。

【KPI绩效考核】
KPI绩效考核,又称“关键业绩指标”考核法,是企业绩效考核的方法之一。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

8、国有企业如何考核利润

现在的国营企业,对下属车间大部实行的是;利润考核指标;或执行上缴利润的包干制A.实是行利润导向型,1.考核利润指标。2.对收入规模进行要求,同时也要考核收入指标。
2.如果对其资产的流动速度考核,可以增加例如回款考核、应收、应付考核。
3.对其他方面也可以考核:如预订单、订单。
B。执行上缴利润的包干制 的单位;一般将车间划小为一个经营单位,总厂付与车间有一定的采购权销售权等方面的权利,次年结算应上缴包干利润总额。对未完成包干利润的单位有相应的扣减惩罚或奖励制度。

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