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民营企业管理包含哪些内容

发布时间: 2020-11-22 12:24:43

1、民营企业应该怎么管理?

给你提几点消除中小民营企业实行“家族式管理”瓶颈的建议,供您参考:

1、价值观变革

由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中消除,我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理紧箍咒的首要前提,在这个问题上,企业家个人的态度起到决定性作用,企业家个人应该认识到并教育家族成员:个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的,没有企业,什么都是空谈,船沉大家死,这是必须明确的,也只有在这个基础上,才能谈到建设现代企业制度及企业家使命和企业使命等更深层次的东西。当然,价值观变革不可能一蹴而就,需要渗透到中小企业的日常管理和行为方式中加以推动,更需要企业家始终如一的坚持,最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来,为其进一步的发展铺平道路。

2、强化刚性管理

在人性化管理大行其道的大环境下,强调刚性管理似乎不和时宜,但这对解开家族制中小企业的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合,是将人情放下,把管理制度提升到首要位置。它要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境,完善对亲属员工的制约机制,强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯,使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。另外,强化刚性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段,连基本的管理制度都不健全就去学什么人性化管理很难产生实效,先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。

3、甄别淘汰与能力提升

家族制问题的解决需要一个过程,但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。这里说的甄别淘汰是指在进行价值观变革和强化刚性管理的同时,盘点亲属员工,分出可用的与不可用的,对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰,为中小企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境;

而对可用的亲属员工进行教育和培训,使其认识到自身的不足,并积极参与到对自身能力的提升上来,将其纳入企业的正常管理范畴,真正适应企业的发展。值得注意的是中小企业对亲属员工的甄别淘汰与能力提升一定要形成统一的认识与公正的标准,排除情感因素和固有的平衡协调思维,以期产生实际的效果。

市场的变化要求中小企业的管理能力与时俱进,突破家族制的管理枷锁迫在眉睫,只有解开家族制的管理紧箍咒,中小企业才能走得更远,更轻松!

希望上述回答对您有所帮助!

2、民营企业基础管理的概念以及主要内容?

有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。16、走动式检查管理。等等。

有效管理六原则
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。

3、中小民营企业财务管理包括哪些内容

中小企业的财务管理并不是事无巨细、全面管理,而是应选择一些主要方面实施重点控制,同时还应根据企业整体战略目标和环境的变化而调整主要内容,以达到预期的效果。
(一)资本结构控制。资本结构是对企业控制权的决定因素。因此,应注重企业的资本结构,对企业因组建、合并、分立、资本调整以及清算等影响资本结构的情况,实施事前、事中和事后的控制,以确保对企业的控制权。
(二)资金控制。财务管理精益管理(www.chinatpm.net)的核心是管理资金整个运动过程。资金是企业的血液,融资能力已越来越成为企业发展的关键,企业对外融资意味着又增加了一个投资者(债权人或股东),这直接影响原有股东和企业的利益。因此,应对企业筹资规模和方向、融资渠道、偿还来源、资金用途及效益、存在的风险等实施全面的财务控制。这是一项重要的、经常性的工作。
(三)对外投资控制。对外投资从本质上来讲是一个资本的位移,这种投资会给投资者带来新的风险和效益。企业对投资控制的重点是抓好投资的可行性分析、投资来源分析、投资效益分析和风险因素分析,参与决策投资,监督投资实施过程,建立明确完善的投资分析、决策、实施和处置等相关制度,实施制度控制与过程控制相结合,并以过程控制为重点。
(四)重大工程项目控制。重大工程项目一般具有投资大、时间长、对企业发展有重大影响的特点,一旦失误会造成企业整体效益的大幅下降,乃至拖垮整个企业。重大项目控制的重点是可行性分析,实施过程监督和效益分析。
(五)对外担保控制。企业对外担保虽是一项或有负债,然而一旦被担保企业出了问题,就是一项即时债务。现实中不乏由于对外担保而造成企业破产的例子。因而,应加强企业对外担保事项的财务控制,包括对外担保内容、金额、期限、被担保单位情况、担保条款等实施监控。
(六)基本制度控制。企业的内控制度包括职务分离的控制、授权批准的控制、业务程序的控制、信息质量的控制、内部审计的控制等。完善的内部控制制度可以防止资产被浪费、盗窃和无效使用;可以提高财务信息的正确性和可靠性;可以保证经营方针与策略的执行;可以正确评价经营效果。应加强对基本制度尤其是财务会计、资产管理等方面制度的贯彻实施。

4、关于民营企业管理的书有哪些?

中国民营企业的管理和绩效:多学科视角
作者:徐淑英,边燕杰,郑国汉 主编
出 版 社:北京大学出版社

5、民营企业是包括哪些

从我国民营企业的形成来看,目前主要有如下几种形式:

一是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业。

二是朋友、同事参股合资开办的合伙企业。

三是国营或集体企业通过买断转型的企业等。

其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,其企业股份不断分散化、社会化。因此,民营企业从总体上看,虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势,但中国民营企业在发展上,也不可避免地存在一些问题。

(5)民营企业管理包含哪些内容扩展资料:

民营企业的异军突起和快速成长,必然会打破原有的平衡格局与方方面面不可避免地产生一系列的矛盾和冲突,目前民营企业面临的矛盾和冲突主要有:

1、民营企业与国家企业之间的矛盾和冲突。就我国目前现实情况来看,部分地方尚存在着对民营企业歧视性的现象与做法,包括在市场准人方面的歧视、在税收和银行贷款方面的歧视方面等等。

这些歧视的发生与发展,必然会带来两类企业在资源利用机会上的不均等,则必然导致矛盾,甚至冲突。

2、民营企业之间的矛盾和冲突。竞争是市场经济的基本原则之一,这条原则同样适用于民营企业之间。竞争一方面可以促进民营企业的共同发展,另一方面由于竞争所导致的民营企业之间的矛盾和冲突也是不可避免的。

3、民营企业内部所有者与管理者间的矛盾与冲突。企业招雇管理者,目的是为了克服自身能力的局限,提高企业的竞争力,使企业在市场竞争中立于不败之地。但是企业所有者不可能对管理者的能力十分了解,而且二者追求的目标存在着差异性,这些必然导致二者之间的矛盾和冲突。

6、民营企业管理

这就是平时看资料少的原因。如果平时订阅一些相关的资料看看这道题不是什么大问题。

7、民营企业的分类及特点

雇用人数
依据全职雇用人数 : 主要农业 制造业 (包括农基工业) 以及 MRS* 服务业 (包括ICT**)
微小型 少于5名员工 少于5名员工 少于5名员工
小型 介于5至19名员工之间 介于5至50名员工之间 介于5至19名员工之间
中型 介于20至50名员工之间 介于51至150名员工之间 介于20至50名员工之间
*MRS : 制造业相关的服务业务
** ICT : 资讯与通讯科技
II. 年度营业额
依据年度营业额: 主要农业 制造业(包括农基工业)以及 MRS* 服务业(包括ICT**)
微小型 低于RM200,000 低于RM250,000 低于RM200,000
小型 介于 RM200,000 与低于RM1百万之间 介于 RM250,000 与低于RM1千万之间 介于 RM200,000 与低于RM1百万之间
中型 介于 RM1 百万与低于RM5 百万之间 介于 RM1千万与低于RM2千500万之间 介于 RM1 百万与低于RM5 百万之间

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势,如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活,有利于吸引优秀人才等,如能合理解决上述问题,将会极大地改善企业的人力资源管理现状,成为企业赢取竞争力的重要来源。 中小型民营企业人力资源管理对策 对中小型民营企业而言,要在建立和完善现代企业制度的基础上,树立现代人力资源管理理念,从资源的角度重新审视员工价值,运用新的人力资源管理理论和管理方法,实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。 制定人力资源发展规划并规范管理模式 要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。当今时代,企业的竞争日趋激烈,人力资源的转移也随之加速,因此企业不但要制定短期(5年以内)的人力资源发展规划,更要制定中长期(5-10年)的发展规划,实现短期规划和中长期规划的有机结合没有目标就没有方向,没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分,没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。 人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用

8、民营企业怎样管理?

看到你这种情况我觉得心里特难受。公司做到这地步真是不可思议。一般来说,民营企业在发展初期都一家人做。什么管理呀、业务员呀都是自己做。但做到一定程度还是这种情况不能源说在经营观念上存在一些不足。我这样形容,你父母这种方法就是过去的土地主管理方法。什么意思呢,就是什么都不放心,什么都要自己去做,只有这样心里才踏实。而这样带来后果就是公司的管理一踏糊涂。
要改变这种状况,我认为首先是公司老总,也就是你的父亲要改变经营观念。再就是公司要有管理制度。用制度去管人。一个公司从上到下要形成一种意识,就是围绕公司的重点去做工作。如生产安全、产品质量、生产效率及产品成本及节能降耗都要有明确的要求。公司决策者在经营管理过程中要敢于放权,要相信人。对公司招聘进来的员工要进行培训,对于有头脑有管理能力的员工要让他们去做管理。分工要明确,要有一整套管理制度。要做到这些,关键是你父亲。
我也在很多小公司做过,有些管理混乱的企业,因为有钱赚,觉得不错。但换一个角度去看,公司已经做到头了。为什么?这就是站的高度不一样。我曾遇到一个企业,人数不多,都是家里人做管理,老总忙得团团转,我在那里时,有一次老板问我说公司怎么样?我告诉他说,从你的角度看做得不错。但从我的角度看,你已经站到山顶了。没有什么发展余地了。如果你能够换一个角度去做公司,你这公司还在山脚下或者说是在半山腰。后来这老板按我的建议去做,现在都有几个分公司了。
虽然我不知道你公司是做什么的,但我肯定,公司在管理方面没什么管理制度。如安全方面有什么具体要求、产品质量方面有什么具体指标、如果这些都没有,做起来那产品还会有竞争力吗?更不要说业务员了。

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