当前位置:首页 » 四大企种 » 民营企业弱势

民营企业弱势

发布时间: 2020-09-06 08:41:31

1、中国的企业家是“弱势群体”吗?

然而,企业家们还有着不满。据说,《中国企业家》在确定2010年年会主题时,最初曾想定为“新商业、新冲突、新动力”,后来几经思量,慎重考虑,主办方在会议前两天才将“新冲突”改为“新共识”。但尽管如此,到场发言的企业家们还是从各个方面谈到了“新冲突”。为什么已是时代宠儿的企业家聚会要讨论“新冲突”?他们还有什么不满意的?一向观点尖锐的许小年不久前谈到了中国企业家精神的衰败,但他认为问题并不出在企业家自身,“在中国,强势政府和权势文化的兴起是导致企业家精神衰落的根本原因,海外移民、逃离实业乃至公务员热,正是其中的征兆”。据说,这句话得到了在场企业家们的热烈掌声。显然,强势政府和权势文化的问题在企业家群体中得到了共鸣。这一现象反映出一个问题:中国的企业家群体虽然表面光鲜,但他们心里仍然存在“不满”。如果他们只想挣钱,不想其他的,那么在中国很好混,现在高速发展的中国正是浑水摸鱼挣大钱的好时候。目前中国就有一个更大的拥有财富和权力的群体,但他们只管享受,默不做声——他们是现行体制最大的受益者,也是对现行体制最满意的群体。不过,如果企业家还想要表达或希望实现一些带有理想的东西,比如公平正义、民主化、深层体制改革、政治参与、国企垄断改革等等,他们立刻就会遇到种种障碍。观察中国企业家群体的活动可以发现,国有企业高管与民营企业家是截然不同的两个部落。除了极少数人如秦晓、宁高宁之外,国企高管们与中国的民营企业家们是混不到一起的。在类似许多公开的为社会关注的企业家活动中,很少能看到央企高管的身影。国企高管们更接近于政府官员,他们完全是体制内的群体,用的是体制的资源,吃的也是体制的饭,道不同不相与谋,与民营企业家当然不是一条道上的人。如果排除了国企高管这个群体,中国的企业家群体只剩下民营企业家了,如此一来,他们更是身单影薄的一群人了。事实上,在市场和财富上显赫的企业家们,在政治上仍然缺少表达,在制度变革上仍然缺少影响力。虽然中国很多商人都努力挤进政协、人大,与政府官员们亲近,希望象胡雪岩一样做个红顶商人。有不少企业家做生意就像做一个局,希望最好能把政府、市场和自己绑在一起。但在中国的社会生活和政治格局中,他们仍然是缺少实质影响力的一个群体,甚至都形不成足够的气候。最终分析结论(Final Analysis Conclusion):强势政府与强势利益集团的格局在中国已经固化,而且在不断强化,不进行大的改革,根本无法改变这一切!就此而言,中国的这帮民营企业家们,虽然有红地毯走,出入聚光灯下,有媒体追捧和社会艳羡,但在中国的政治经济舞台上,仍属于“弱势”的一群。当他们碰到强势政府和强势利益集团时,立刻会显出他们的“弱势”来。(本文内容来自安邦咨询评论,仅用于学习,任何人不得用于商业用途,违者责任自负)

2、民营企业走出去遇到困难和问题有哪些

一、民营企业“走出去”的意识较薄弱。
二、民营企业“走出去”的品牌和形象影响力处于弱势。
三、民营企业“走出去”的经营人才十分短缺。
四、民营企业“走出去”的境外服务信息获取困难 。
五、民营企业“走出去”的金融服务不到位。
六、民营企业“走出去”难以 享受信用保险服务。
七、民营企业“走出去”的外派人员签证较难。
八、民营企业“走出去”的税收政策不完善。
九、民营企业“走出去”的商会服务组织发展停止不前。
十、民营企业“走出去”面临的核准或备案时间较长。

3、沈阳民营经济不发达,质量不高的原因?

1、经济发展态势
2、思想观念差距
3、人才数量质量
4、管理水平差距
5、行政部门效率及透明度、廉洁程度

4、辜胜阻:民营企业在转型期如何保持发展

新浪财经对本次论坛进行了图文直播。以下是全国工商联副主席、武汉大学战略管理研究院院长辜胜阻先生的精彩观点:
政策丰收年”。中央文件出台之后,中央很多部委也出台了自己的政策,然后有很多的省市自治区也出台了一些政策。决策力的问题已经解决了,现在最关键的是执行力,无论是对企业管理来讲,还是对政府的管理来讲,执行力都是非常重要的。执行力与软环境有关,当前,我们的政策在执行过程中,存在“中哽阻、末梢炎”,就像有人讲到的,“上面放、下面望,中间有一道顶门杠”。还有一种说法就是“上面很好,下面好狠”,这实际上是说我们现在民营经济发展,执行力很重要。这是我讲的第一个观点。
当前,我国民营经济正处于一个重要的转型时期,对于如何认识转型,我在这里强调四点:一个是制度安排,从自下而上向自上而下转变,以前,中国民营经济发展主体和推动主体是地方政府,是一种自下而上的发展路径。今年国务院出台《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》,这一文件是建国以来中央政府关于非公经济发展的第一部也是最为全面系统的政府文件,中央政府将扮演重要的角色。二是从竞争格局来看,呈现国企、外企、民企“三足鼎立”。三是从区域发展来看,中部强化、西部开发、东北转型、东部领跑这四个区域经济发展板块都需要民营经济的大发展。四是从外部制约来看,首先是我们民营经济发展的外部资源制约将越来越严重,如地荒、电荒、技工荒、民工荒、水荒等,其次,从国际市场来看,贸易摩擦也越来越严重,这对我国民营企业低劳动力成本竞争优势提出了挑战。
关于转型时期民营经济发展趋势,我做了一个图,主要是从民营企业发展战略和民营经济发展外部环境讲了转型时期民营经济发展有十大走向,下面,我主要结合本次论坛的主题,谈谈转型时期民营经济发展趋势,首先是转型时期民营企业本身有五大走向:
一是企业战略的归核化。今天讨论专业化,一部分经济学专家认为专业化是大的趋势,企业家认为在中国的国情下面多元化是很重要的,但是我觉得应该强调“归核化”,也就是把主业做大做强,民营企业在企业战略方面必须进一步突出主业;走出盲目多元化误区;实现企业归核化经营战略。我们还认为与多元化有关的问题有两个,一个是适度多元化, 一个是相关多元化的问题。刚才雅昌企业集团董事长谈到的企业创新模式,就是一种相关多元化的问题,即围绕印刷业,在相关领域适度扩张。我们强调归核化,也是把跟核心竞争力有关的主业做大做强。二是增长方式集约化。三是品牌运营战略化。四是股权结构混合化。五是公司治理现代化。今天大家主要谈的是融资问题、创新问题,其实民营企业的治理特别是家族企业的内部治理问题也非常重要,我认为,我们的民营企业要逐步走出家长式管理和封闭式运行。
前面的五点更多是从企业内部来谈民营企业进入重要转型期的几大标志和变化。从外部环境来看,民营企业在市场准入、政商关系、融资渠道、产业集群和活动空间等五个领域也将出现新的变化:
一是市场准入的平等化,民营经济的所有制歧视障碍逐步消除,国企、外企、民企竞争环境平等化。刚才讲到国务院制定了“非公36条”,这个文件在平等化方面有很多的措施。因此,市场准入的平等化,将是我们民营企业在重大转型期的一个很重要的标志。
二是政商关系合理化,一段时间以来,一些“问题富豪”的落马与当地的“问题官员”、腐败大案有着千丝万缕的联系,究竟是问题官员产生了问题富豪,还是问题富豪产生了问题官员呢?这实际归结于我们的政府和制度,如果我们的政府是一种管制政府,政府职能不转变,如果是政府控制资源而不是市场配置资源的制度安排,那么政商关系就是扭曲的,所以政商关系合理化对于我们民营企业下一步发展,特别是改革制度审批之后,是一个十分重要的问题。
三是融资渠道多样化。民营企业融资难是我们最大的制约瓶颈,也是永恒的话题,在美国也存在小企业融资难,所以民营企业贷款难的问题主要是对中小企业,中小企业光靠市场来解决问题是不可能的,中小民营企业是市场经济的弱势群体,市场经济只会扶强,并不是帮弱,帮弱就是政府的职责。就像政府一定要扶贫一样,政府也要重视中小民营企业融资难的问题。民营企业融资难的问题使我们民营企业生不快、长不大、活不长,有人讲平均寿命是2.9年,有的说是3-5年,但基本上都很短,甚至有的民营企业一夜之间就会垮掉。所以今天上午胡德平副主席讲到了实业和金融问题,我们民营企业的成长和金融业的支持息息相关。
四是产业发展的集群化,从一定程度上讲,现在的竞争不是企业竞争,也不是产业的竞争,而是产业集群的竞争,现在我们民营经济发展快的地区并不只是企业的集中,而是产业的集群。今天上午有一个专家认为温州的专业化水平很高,其实就是说温州的产业集群推动了温州的产业技术升级和民营经济发展。
五是活动空间的国际化。
今天论坛的主题讨论了创新问题,这里,我也讲一下民营企业与自主创新的问题。今天上午讨论自主创新,有人认为创新就是原创,有人认为创新就要有突破,有人认为创新就是改进,也有人认为创新就是为企业创造价值,还有人认为赚钱就是创新。但我们回顾一下,最早提出创新的经济学家是熊彼特,他在1912年出版的《经济发展理论》提到创新是新的生产函数的建立,即企业家对生产要素的新的组合。有人认为“十一五”期间最大的亮点就是自主创新,创新提了很久,但自主创新在“十一五”规划当中摆在非常重要的位置。我们自主创新分成三类,一个是原始创新,第二是集成创新,还有就是引进消化吸收再创新。我觉得现在要防止误区,原创是非常非常难的。我们上午有一些专家也提出来了,我觉得我们今天来的最快、最需要的和风险最小的还是引进消化吸收再创新,韩国和日本就是这样的,刚开始,他们并没有没有多少原创性,包括美国很多都是引进再创新。所以我觉得在创新问题上,我们应该把重点放在引进再创新上。原创我们需要,但风险高、投入大、周期很长,所以现在有些经济学专家对原始创新没有多大的信心,就是因为原始创新很难,需要的时间很长,我们等不起,所以要有引进吸收消化再创新。
对于自主创新的态度,有的人过于悲观,有的人过于乐观。在自主创新上,我们要防止各种误区。目前,这类误区有四种表现:一是完全排斥引进;二是主张一切从头再来;三是完全依赖自力更生;四是一概反对模仿。要防止在自主创新的口号下,全面否定开放。其实,模仿是创新的前提,人只有先会“走路”,才能“跑步”。所以,我们在强调自主创新的时候,一定要防止完全排斥引进,我们对外开放的同时,确实有因为缺乏自主品牌
,缺少自主创新而在价值链的分配中处于极度不利的地位。现在要防止一切重头再来,也要防止禁止模仿,模仿是创新的基础,像日本和韩国首先是模仿,然后在模仿的基础上实现创新。
另外一个就是不能就创新而谈创新。创新,特别是自主创新能力的形成,与创业息息相关。硅谷是创新做最好的地方,大家都认为它里面只有技术的创新,实际上硅谷是把创新和创业联在一起的。硅谷人的创业行为大大促进了硅谷的技术创新。我前不久到中关村去,中关村的领导就讲,我们现在中关村最需要就是科学家创业激情,像温州最有价值就在于创业激情,现在全国做创新最好的是深圳,创业最好的是温州。
今天的论坛,最有价值的是不同观念的碰撞,有争鸣。

5、改善民营企业的内部条件 内部条件包括哪些方面 谁能提供一个民营企业的swot 详细分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。引SWOT分析方法著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。近来,SWOT分析已广被应用在许多领域上,如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。比如,再利用SWOT对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步骤:第一步,评估自己的长处和短处每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里,每个人擅长于某一领域,而不是样样精通。(当然,除非天才)。举个例子,有些人不喜欢整天坐在公室里,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时,心里就发麻,惴惴不安。请作个列表,列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样,通过列表,你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要,因为你可以基于自己的长处和短处上,作两种选择;或者努力去改正常的错误,提高你的技能,或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。第二步,找出您的职业机会和威胁我们知道,不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁,所以,找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作,对您求职是非常重要的,因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很自然,这个公司能提供的职业机会将是很少的,而且没有职业升迁的机会。相反,充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业,然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。第三步,提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标仔细地对自己做一个SWOT分析评估,列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括:您想从事哪一种职业,您将管理多少人,或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:您必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。第四步,提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,您要做的每一件事,何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助,请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如,您的个人SWOT分析可能表明,为了实现您理想中的职业目标,您需要进修的管理课程,那么,您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策,就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。第五步,寻求专业帮助能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难,但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助,特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局,人们对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域,有众多战略咨编辑本段SWOT分析的缺陷SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出,在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言,从最初简单的检核表(checklist),到特异能耐(distinctivecompetence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展,对企业的外部分析,除了PEST分析,Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析,以产业为对象进一步细化,这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。与很多其他的战略模型一样,SWOT模型已由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型?是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。在运用SWOT分析法的过程中,你或许会碰到一些问题,这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法,所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。隐含假定战略决策需要信息,SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分:内外区分,即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息;利害区分,即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问,这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息,然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为,机会和威胁只存在于外部环境中,优势与劣势只存在于内部环境中,然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部,机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出,企业的发展机会往往存在于企业内部,企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割,Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中,这个网络中的相互依赖既存在于企业内部,也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益,如果因此而得到超额收益,也是运气,因为环境分析的方法和信息是公开的,任何企业都可以得到,只有分析企业执行产品市场战略的独特资产,例如专有技术,才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割,即使是分析环境,也要受企业内部因素的影响,组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值,内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁,继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准,往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件,因为企业如果把握或处理的好,就有机会独占鳌头,反之则有可能一蹶不振,这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸,对很多中国企业就是如此。因此,SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一,而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联,并籍此形成企业的战略,显然是危险的,而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变,这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说,内外环境的分割只是分析的便利,而不是企业的实际。利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看,对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体,优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量标准,这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而,对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如,优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势,还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明,对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准,企业地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势,而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似,但是并没有统一的标准,评价有两面性。静态分析的假定SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描,然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析,从而形成四种内外匹配的战略,即SO战略:依靠内部优势,利用外部机会;ST战略:利用内部优势,回避外部威胁;WO战略:利用外部机会,克服内部弱点;WT战略:减少内部弱点,回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同,但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析,很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现,例如,企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁,企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如,SO战略包括的两种战略规划过程,即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距),在企业外部环境稳定时期,对企业的战略制定有一定的指导作用,但是在企业外部环境动荡时期:产业结构模糊,企业的资源和能力不再有效,SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说,SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信,机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。综上所述,SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势,也具有其不能综合把握信息的劣势,对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁,然而,近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。编辑本段常见错误下列两个常见的错误,是新手在进行SWOT分析时,很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。在整体目标尚未明确和获得共识前,就进行SWOT分析。整体的企业或计划案目标都尚未被确认时,可能SWOT团队成员都各想各的,导致SWOT分析也七零八落,最后分析出的结果也无法落实,因为最主要的目标可能有三或五个,甚至不停的改变,如此将造成多头马车的状况。会造成这种现象,并非是整体目标未被提出的状况;有时可能目标已经提出了,但每个人理解的状况仅在他们脑中,没有经过分享与确认,而造成误解。将SWOT分析当做可行的策略。SWOT分析仅是现况,客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述,但在机会这一象限,许多人会将策略写进去,而非现象。可以试著将机会想成:「理想情况」﹙AuspiciousConditions﹚的描述,这会有助于推出下一步的策略。编辑本段SWOT分析步骤(1)确认当前的战略是什么?(2)确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)(3)根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。(5)将结果在SWOT分析图上定位(6)战略分析编辑本段SWOT分析:强势——弱势——机会——威胁从竞争角度看,对成本措施的抉择分析,不仅来自于对企业内部因素的分析判断,还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析,明确企业可利用的机会和可能面临的风险,并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来,形成企业成本控制的不同战略措施。SWOT分析基本步骤为:(1)分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的,也可是相对竞争对手而言的。(2)分析企业面临的外部机会与威胁,可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化,也可能来自于竞争对手力量与因素变化,或二者兼有,但关键性的外部机会与威胁应予以确认。(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合:优势——机会(SO)组合、弱点——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和弱点——威胁(WT)组合。 优势——机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件,配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。弱点——机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点,使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会,但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会,可采取措施先克服这些弱点。例如,若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够,从成本角度看,前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升,而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下,企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会,实现纵向整合战略,重构企业价值链,以保证原材料供应,同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点,企业可能进一步利用各种外部机会,降低成本,取得成本优势,最终赢得竞争优势。优势——威胁(ST)战略是指企业利用自身优势,回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本,给企业很大成本压力;同时材料供应紧张,其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本;等等,这些都会导致企业成本状况进一步恶化,使之在竞争中处于非常不利的地位,但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力,便可利用这些优势开发新工艺,简化生产工艺过程,提高原材料利用率,从而降低材料消耗和生产成本。另外,开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施,同时它可提高产品质量,从而回避外部威胁影响。弱点——威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点,回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时,往往面临生存危机,降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化,原材料供应不足,生产能力不够,无法实现规模效益,且设备老化,使企业在成本方面难以有大作为,这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略,以回避成本方面的劣势,并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势,利用机会克服弱点,回避风险,获取或维护成本优势,将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险;价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

6、我做人事有5年了,这期间一直做专员,现在到了一家民营企业做人事经理,人事部就我一个人,很郁闷。

身处环境
环境(包括自然环境、社会环境、工作环境、甚或家庭环境)是客观的,自有它的活动方式和规律,常常是不以我们主管意识(无理可循)能改变的。
身处错综复杂的环境中,如何抉择,可以用SWOT分析判断。S代表 strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)。
1、分析环境的机会和威胁。2、分析自己的优势和劣势。3、综合分析判断利害得失。
对待环境,可以用环境四法制处理:
1、 改变自己。
2、 改变环境。
3、 适应其环境。
4、 脱离其环境。

7、请教一下国企好,还是民营企业好?

机电一体化专业就业前景主要就业岗位:机电一体化设备的安装、调试、维修、销售及管理等,至于你说的机械制图,电路设计,一般都是招本科以上的岗位。没有必要把自己一开始就摆在弱势的低位。
我个人建议是:
不管是民企还是国企,都不是重点,需要非常重视的是这家企业的效益和企业文化如何。理由是效益关系到你的收入,企业文化关系到企业的管理机制是否唯才是用。一般来说效益好的企业自然收入也高,企业文化好的企业,管理规范,员工可塑性环境非常好,这关乎到你的成长和未来,不是金钱可以衡量的。
一个人从底层做起来是非常重要的,但是一个人永远都是做底层工作的则是非常的悲剧。你在择业的时候,应该对比一下该企业的效益,以及企业文化的差异。一方面你要在网上搜索一下企业的相关信息,一方面你最好人肉一下企业的员工,找一些热心的,问一些情况比较好。

8、求近些年我国的国有企业越来越大,民营企业切在日益弱小,应该如何进一步地深化我国的经济体制改革的论文

近年来,国内常常出现某某国有企业年底盈利涨幅超过多少多少的新闻,而民营企业却在慢慢的淡出我们的视野。可以说,民营企业解决了大部分中下阶层的就业问题,然而,最近关于中国中小企业生存越来越难的文章比比皆是,中小企业借贷难、融资难、生产难、发展难,全球性金融危机对中国经济的影响非常深远。但金融危机是外因,还不是最大的问题,中国经济结构失衡这个内因才是问题的根源。
民营经济在政府为主导的经济结构中,根本没有话语权。中小企业在目前的经济格局中,没有受到足够的重视,处于非常弱势的地位,加上通货膨胀的影响,成本大幅增加,中小企业的生存的确面临很大的困境。就企业贷款而言,银行本身作为一个金融机构,它的借贷第一准则当然是以能否为其创造经济利益优先。就借贷风险来说,作为国有企业,有着政府背景的当然更容易借到贷款。
国企、政府、金融机构、形成了一个体制内的循环,大量中小企业依附于这个“体制内”,在夹缝中、在灰色地带中谋求生存。由此可见,中小企业贷款难的问题就很明显了,因为目前中国的经济结构就是这样的,中小企业只有依附于那些国有企业才能生存下来
中小企业从来都是一个国家最具活力的组织,推动社会进步的不是资源型企业,而是大量提供创意、走在市场最前沿的中小企业,中小企业最先感知社会的变化、客户的需求,尤其是那些具有一定技术实力、具有广阔发展前景的企业,国家要发展,靠的就是创新,但这种应用型的创新必须是由中小企业打头阵。金融危机带给中国的是一次巨大的挑战,但同时也是一次机遇,中国经济必须转型,继续在原有思维与体制内打转转的后果是经济的崩盘,软着陆也好、硬着陆也罢,单纯靠依靠大干快上“铁工基”的发展模式必须改变,全民的收入分配模式必须改变,经济增长模式也必须改变。对于中小企业来说,必须要做到以下几点,才能真正地做到战略突围:
1、认清趋势,大胆转型。
现在不管是珠三角、还是长三角,加工出口型、贸易型企业的日子越来越差,没有核心技术,缺乏独立品牌,依靠低成本赚钱的企业肯定日子越来越难过。如果认不清形势,还想着过去那种赚钱的思路,是维持不下去的。
2、提升管理、拥有核心技术。
作为一个长远发展的企业,一定要拥有自己的核心技术,而不是一味抄袭照搬国外的技术。在管理和技术这一块要加大投入。
3、中小企业一定要有战略规划,要有新思维。
很多小企业每天忙于应付日常事务,根本没有闲心去考虑公司长远发展。没有长远规划的小企业永远长不大,不知道经济转型、不懂管理、不重视人才培养的企业做不大,也很难做久。中小企业在管理战略规划、管理提升、企业文化、人才培养方面必须舍得花钱。
其次作为特色社会主义市场经济的监管者------政府,必须在教育和培养相关高端技术人员等这些方面加大投入。作为一名当代的大学生,我可以清楚地感受到当前高等教育的落后,政府在教育这一块的投入是远远不够的。就我们而言,我们的专业目前所学的东西早已跟不上当代社会的科学技术的发展。其次,政府应该为一些具有良好发展前景的民营企业提供一些资助,而不是一味的搞垄断。政府应该逐渐减少对一些相关产业的干预。

9、如何加强中国民营企业国际竞争力

[工商管理]提升民营企业品牌竞争力

摘 要
品牌是指企业及其所提供的产品或服务的综合标识,蕴含企业及其所属产品或服务的特性、品质、声誉等。品牌是产品或企业核心价值的体现,优秀的企业都是通过自己的品牌树立了良好的形象,在消费者心目中形成了购买偏好。品牌是企业的无形资产,通过品牌,企业可以获得更大的经济利益和经营稳定性。我国大量民营企业在快速发展期间由于缺乏自己的经营品牌,使得企业在取得一定的成绩后,难以得到进一步的发展,无法保障企业的战略得到高效实施。
本文通过对民营企业品牌竞争力面临的问题进行分析,提出了提升民营企业品牌竞争力的主要对策:树立品牌意识,制定品牌战略、进行品牌延伸和规模扩张、加强品牌管理,注重品牌经营、增强研发和创新能力,创立企业自主品牌、恰当的品牌定位,完善品牌传播、提升品牌文化内涵,将民族文化与世界文化融合、建设服务型政府,创造品牌建设的良好环境。期望通过本文能够再理论和实际上帮助民营企业提升其品牌竞争力。

关键字:民营企业、品牌竞争力、原因、对策。

目 录
前 言 1
摘 要 2
ABSTRACT 3
一、民营企业品牌竞争力发展现状 4
(一)我国民营企业品牌建设取得的成绩 4
(二)我国民营企业品牌建设中存在的问题 5
二、民营企业品牌竞争力不强的原因分析 9
(一)内生弱势分析 9
(二)外生弱势分析 10
三、提升民营企业品牌竞争力的对策 10
(一)树立品牌意识,制定品牌战略 11
(二)适度进行品牌延伸和规模扩张,壮大企业规模 12
(三)加强品牌管理,注重品牌经营 12
(四)增强研发和创新能力,创立企业自主品牌 13
(五)进行恰当的品牌定位,完善品牌传播 14
(六) 提升品牌文化内涵,将民族文化与世界文化融合 15
(七)建设服务型政府,创造品牌建设的良好环境 16
结束语 17
致 谢 18
参考文献: 19

13240字
来自动感居答~

10、中国民营企业为什么富不过三代

民营企业因为商人相对于政府永远弱势群体
1、商人和政府关系很密切,历史上晋商、徽商、浙商......兴盛因为和政府关系好,衰败是因为政府觉得不能让其影响时间过长,避免形成潜在的大势力
2、民营企业家个人与官员的关系很难维持三代以上,另外官员个人命运充满了不确定性,一朝天子一朝臣,号称第一官商的胡雪岩就是例子
3、现在的中国企业才刚刚到第二代,以后估计也很难到第三代,因为第二代都是海龟,他们想把企业转到国外去,所以....污染了国内的环境,抢夺了资源...贼不会在被偷的屋子里住下来
4、另外,东亚的的企业家富了两代就开始考虑政治了,到时候要么失败...要么成为贵人,走向政坛,这时不会再把富放在眼里....例子我就不举中国的了,你懂的.....看看日本、韩国、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾不都是这样吗.....

热点内容
浙江晖石药业有限公司2022招聘 发布:2022-05-18 17:19:15 浏览:1000
天职国际2022春季校园招聘 发布:2022-05-18 16:23:35 浏览:1000
罗氏2022全球商业轮岗项目招聘 发布:2022-05-18 14:13:42 浏览:1000
副连长是什么工资待遇 发布:2022-04-06 13:00:09 浏览:1000
南航空姐是合同工 发布:2022-04-02 15:30:01 浏览:1000
广东省广州市事业单位招聘 发布:2022-03-31 16:30:02 浏览:1000
东方园林山东招聘信息 发布:2022-03-13 18:29:53 浏览:1000
南宁老农民养老金每月多少钱 发布:2022-03-01 19:59:43 浏览:1000
2019年武汉市职工医保缴费多少 发布:2022-02-25 02:59:32 浏览:1000