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国企混改案例

发布时间: 2020-08-31 23:22:08

1、2018年国企混改将会如何进行?

据报道,日前有媒体评论称,截至目前中国国企混改稳步推进,在重点领域改革迈出了实质性步伐,国资委已透露的第三批混改试点名单共31家,其中中央企业子企业10家、地方国有企业21家,加上此前两批试点共达50家。

报道称,预计2018年中国国企混改将朝着纵深方向发展,形成上下联动、南北呼应的新局面,混改可能展现出战略投资更活跃、试点引领更突出、更注重形成新的经营机制等特点。

此前联通混改的案例是国企混改形成突破势头的一个标志,具有样本意义,与以往混改相比,其具有经营机制改变、防止国有资产流失和公司化治理三大不同点,这可为未来混改提供可复制、可推广的经验。

当前是加速国企混改落地的关键时期,国企混改有望在今年提速攻坚,迎来实质性突破,涌现一批标杆性的改革范例。

希望2018年国企混改可以实现早日落实!

2、谁在达沃斯谈国企混改调结构释放何种信号?

1月27日电 在中国经济迈向高质量发展的过程中,任何一个市场主体都需要适应新的发展大势。

中国国务院国有资产监督管理委员会主任肖亚庆近日在达沃斯出席世界经济论坛时表示,国有企业、中央企业正在转型与调整结构,而这个转型对内看,就是要不断扩大混合所有制的范围、广度和深度。

此前,肖亚庆在《党的十九大报告辅导读本》中撰文称,积极推进主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业混合所有制改革,有效探索重点领域混合所有制改革,在引导子公司层面改革的同时探索在集团公司层面推进混合所有制改革。

回顾过去,中国国企混改稳步推进,在重点领域改革迈出了实质性步伐:2017年,国企在电力、石油、天然气、民航、电信以及军工等领域开展混改试点,引入各类投资者40多家,资本超过900亿元人民币。

信号已出,成绩亮眼,下一步国企混改将会如何?

国资委已透露的第三批混改试点名单共31家,其中中央企业子企业10家、地方国有企业21家,加上此前两批试点共达50家。

中国企业研究院首席研究员李锦表示,预计2018年中国国企混改将朝着纵深方向发展,形成上下联动、南北呼应的新局面,混改可能展现出战略投资更活跃、试点引领更突出、更注重形成新的经营机制等特点。

李锦认为,此前联通混改的案例是国企混改形成突破势头的一个标志,具有样本意义,与以往混改相比,其具有经营机制改变、防止国有资产流失和公司化治理三大不同点,这可为未来混改提供可复制、可推广的经验。

工银国际首席经济学家程实在接受中新社记者采访时认为,当前是加速国企混改落地的关键时期,国企混改有望在今年提速攻坚,迎来实质性突破,涌现一批标杆性的改革范例。

程实表示,2017年,在供给侧改革提振整体工业利润的同时,去产能和环保督查导致的资源价格上升,也推动利润向价值链上游移动,上游产业和国有企业的盈利改善更为显著。而这一政策效应正在从改善国企财务状况、提高混改定价效率、优化地方政府决策三个层面优化改革环境,为国企混改的落地打开机遇窗口。

另一方面,随着2018年环保税的开征以及未来资源税的扩围,地方绿色税收体系将得到加强,成为地方财政收入的重要来源,并与资源价格形成正向联动。在此激励下,地方政府具有更强的意愿加快国企混改,以推动国企从“高消耗、低效益”向“高科技、高附加值”转型升级,最大化单位生态成本对当地经济的拉动作用。

3、国企混改的真正目的 国企混改是什么意思

国企混改全称国企混合所有制改革,是为了让国企在改革中能够增加竞争力和活力。

混合的目的是为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力能够培养竞争力和创新力的治理体系。国企改革被公认为我国经济改革中最难的环节之一,难就难在各界在一些根本问题上缺乏共识。

在新一轮以“混合所有制”为重要标志的国资国企改革中,虽然方向已定,但细节未明。在此背景下,如何落实混合所有制改革的具体路线至关重要。

(3)国企混改案例扩展资料

国企混改的应用

可以不断丰富和拓展实现混合所有制经济的方式、路径。

一是内部优化重组、改善组织结构,外部合作合伙、联合兼并,实现股份制改制,通过交叉持股相互参股,构建混合型企业。开发新项目、组建新公司,实行股份制,尽可能形成混合型企业。

二是基础好的股份制企业,通过境内外多层次资本市场,选择A股、H股等境内外类别,选择主板、创业板、中小企业板等不同渠道实现IPO。

三是通过股权的流转、增持减持、增资扩股、发行可转债、私募等方式优化股权结构,促进各类资本的融合。

四是继续坚持和改进国有企业重组改制的成功做法,深化存续部分改制,培育优质资产推向市场,有条件的母公司可改制为控股公司或投资公司,大企业可以整合子公司争取整体上市,放大资本功能。

五是通过合资合作、并购、参股入股等方式,吸纳外资成为境外公司股东。 

参考资料来源:网络-国企混合所有制改革

4、国企混改是什么意思

混改指在国有控股的企业中加入社会资本,使国企变成多方持股(是否国家控股未明确)的企业,参与市场竞争。

混改的目的是要通过改革提高国企的竞争力与活力,同时使民营资本获得更好的投资机会,同时为双方企业打造符合现代企业治理的体系。从更广阔的意义上讲,混改也是为了提升国企低质低效的公共服务水平。

(4)国企混改案例扩展资料

目前在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等重点行业,已推动两批共19家中央企业开展混合所有制改革试点,第三批试点企业正在研究确定中,下一步国资委将以市场和行业发展需求为导向,以混合所有制改革为突破口坚定不移推进国企改革。

目前国企改革的顶层设计已基本形成,改革试点、现代企业制度、混合所有制改革等工作得到有力推进,国企改革成效显著。

5、国企混改职工怎么办

国企混改对于职工影响不大,也许一线员工福利有所提高。

6、国企并购民营企业案例

国有企业并购案例汇总:
2014年:
1、绿地借壳金丰交易金额系A股历史最大【资产置换发行股份购买】
2014年3月18日,停牌8个月的绿地借壳金丰终有进展。金丰投资发布公告称,公司拟通过资产置换和发行股份购买资产的方式进行重组。其中,金丰投资拟置出资产预估值23亿元,拟注入的绿地集团100%股权预估值达到655亿元,这是迄今为止A股交易金额最大的一次重组并购。如果重组完成,绿地集团将通过借壳方式实现A股上市。接下来,预计绿地集团会发行一些定向募股、公司债,对公司资金面有非常正面的作用。在置出资产后,金丰投资将向绿地集团全体股东非公开发行A股股票购买其持有的绿地集团股权。
2、五矿联合体$58.5亿收购秘鲁铜矿【现金购买股权】
2014年4月14日,中国五矿集团公司所属五矿资源有限公司(MMG)宣布,由MMG、国新国际投资有限公司和中信金属有限公司组成的联合体与嘉能可”达成秘鲁“邦巴斯项目”股权收购协议,交易对价为58.5亿美元。邦巴斯是世界在建的最大铜矿之一。此次收购邦巴斯项目也成为中国金属矿业史上迄今实施的最大境外收购。邦巴斯该项目位于秘鲁南部,是目前全球最大的在建铜矿项目,预计达产后前5年每年可生产铜精矿含铜量约45万吨。
嘉能可表示,该交易预计将在今年9月底完成。在收购该矿的财团中,五矿资源占62.5%的股份,国新国际投资有限公司(Guoxin International Investment)占22.5%,中信金属(Citic Metal)占15%。 拉斯邦巴斯是世界在建的最大铜矿之一,每年可供应大约45万吨铜。截止去年11月,铜矿的建设进度已完成40%,预计2015年可正式投产并出产40万吨铜,相当于2013年中国进口铜的12.5%。中国是世界最大的铜矿进口国,铜需求占全球需求的大约40%。

7、国企混改基金有哪些具体的操作案例

混合所有制改革是今年国企改革的重要突破口。近日,已有20多个省份出台了发展混合所有制经济的相关文件,或在地方两会的政府工作报告中部署了混合所有制改革的任务。利好:中国联通、佳电股份、中国核建、东方航空等。

8、国有企业员工激励案例

国有企业在激烈的市场竞争环境中,若想保持自身的竞争优势,必须不断完善企业的经营管理机制。而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段,能增强企业的竞争与活力,能更好地评定和激励员工,能持续地促进企业发展。但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作,在企业运用过程中难免出现各种问题(比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材,可以更好地辅助HR应对员工激励难题)。今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例,希望大家能从中得到有益的启发。
【案例背景】

一家国有企业,姑且简称为A公司,经过几代人的努力,在业内已具有较高的知名度,并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门。下面设一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始,着手从企业内部管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视,人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人力资源部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
绩效考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年络总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法,使得员工的卷入程度较高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意,领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服,考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。
到改考核方案进行到第二年时,大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区别, 自己还得在他手下干活,领导来找他谈话,他也只能敷衍了事,被考核者认为年年都是那套考核方案,没有新意,只不过是领导布置的事情,不得不照做罢了。

【案例分析】
A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法,带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用,但是,这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。
误区之一:对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束之后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如, A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象,从而产生心理上的压力,这是对考核形象的一种扭曲,必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节,才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定,绩效的产生,绩效反馈,绩效辅导等。因此,绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。

考核的定位问题是核心问题,直接影响到考核的其它方面特点。因此,关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二:绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的,但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性,许多企业是考虑得不是很周到的。
一般来说,员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中,在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有包含进去,尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的评价
误区之三:考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样,一年进行一次考核,这与考核的目的有很大关系,如果考核的目的主要是为了分奖全,那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了; 另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四:考核关系不够合理
要想使考核有效地进行,必须确定好由谁来实施绩效考核,也就是确定好考核者与被考核者的关系,A公司采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面。通常来说,获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权,而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过考核小组进行考核是片面的,当然,管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标,还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
误区之五:绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前,主管人员需要与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区,当然,考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效,还需要其他工作的共同配合,例如激励、培育手段等等。

9、国企劳动争议案例

公告辞退员工有效吗
律师信箱
读者热线:徐师傅今年40多岁了,在20岁的时候就参加了工作。1994年时,由于当时公司大量裁员,被裁的员工都办理了停薪留职手续,以后还可继续回公司。徐师傅长年在外,一直没有接到公司发来的任何消息。前不久曾经的同事告诉徐师傅,说他被公司给开除了,而且据称公司在报纸上刊登了公告,已经尽了告知义务。请问这种公告有效吗?
答:公司辞退员工时,用人单位应当将书面通知送达员工本人或其同住成年亲属,或通过邮寄送达。只有在员工本人下落不明,或者用上述送达方式无法送达的情况下,方可公告送达。自发出公告之日起,经过30日即视为送达。
能用直接送达或邮寄送达而未用,直接采用公告送达,视为无效。因此,如果公司没有通过各种途径通知员工及其亲属就公告解除劳动关系,此公告对当事人不生效。

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