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如何在民营企业生存

发布时间: 2020-11-10 03:21:03

1、民营企业能长久生存下去吗?要采取那些有利的具体措施?

当然可以。具体措施包括:
- 拥有一支优秀的管理团队
- 拥有独特或领先的技术
- 有把科研迅速转化为商品的能力
- 不断提升产品/服务的品牌知名度
- 保持企业健康发展
- 有能力控制成本,保持良好的盈利能力
- 保持企业的独特文化,留住优秀员工
- 管理层有长远的发展观及发展战略

2、中国民营企业一般寿命是多少年?

中国民营企业自己得历史,平均寿命不到3年,据说存活10年得不到5%。

【内容提要】我国得民营企业能够生存并发展到今天,应该感谢那些为民营企业得发展出过力、作过牺牲得人。但是也应该承认,企业“短寿”归根结底还是企业领导人得素质问题。能做成大事得人,必须在人生观层次上达到必要得修养。这恐怕是我国当前民营企业发展中得一个迫切问题

经过将近20年得抗争,中国得民营企业终于有了立足之地,而且状况不断有所改进。如果总结过去得经验得话,那就是进步是靠博弈得到得,而博弈是要花力气、下功夫得。我国得民营企业能够生存并发展到今天,应该感谢那些为民营企业合法存在得博弈出过力、作过牺牲得人。也应该让那些阻碍民营企业发展得人有所反省。我国得改革还没有完成,但愿今后改革遭遇得阻力小一点,作出得牺牲也小一点。

民营企业在今天,已经非同小可了。可以毫不夸张得说,如果没有民营企业,中国得经济一天也混不下去。现在全国人民每天所消费得产品中有一半以上是民营企业生产出来得;每年新增加得上千万名准备就业得青年人要靠民营企业创造就业机会;每年出口挣得外汇有一半以上靠民营和外资企业。改革前清一色国营企业得形式已经完全改变。如果看发展,民营企业还会有更大得机会,国家对民营企业得政策也会进一步放开。只要改革开放得大方向不变,这一点是可以肯定得。

以上是从大环境看,从民营企业自己得情况看问题并不少。翻看中国民营企业自己得历史,平均寿命不到3年,据说存活10年得不到5%。原因在哪儿?当然有生存环境得问题。有些民营企业就是被不合理得税收、政府得刁难搞垮得。但是也应该承认,民营企业自身得原因也是存在得,甚至还是很主要得原因。按理说,大部分企业3年内关门得现象并不稀奇,全世界都差不多。只不过中国得比例特别高。这和我们刚刚进入市场经济,缺乏经验有关。在企业开办时,对市场缺乏了解,对竞争者没有充分估计,对自己得优势劣势不清楚,犯了主观主义得毛病。也有因为宏观形势变化而遭遇不幸得。

现在我国得市场经济越来越成熟,总体上看,创业得经验已经很丰富,问题逐渐转移到创业之后得持续发展上来。头3年以后,最初得难关已经过去,初步站住了脚跟,但是以后还有失败得。当然,失败得原因多种多样,很难一概而论。根据我得观察,有不少是因为企业之间得纠纷而倒闭得。欠钱不还,合同不遵守,打官司负担太重。埋怨环境不好当然是对得,但是也应该看到,自己得环境也是别人得环境,所以也要在这方面做自我反省。只有每个企业都努力改进自己,整个环境才能够改善。光指责别人,自己纹丝不动,只听见吵闹声,不见实际行动,大环境永远改进不了。

有许多很好得企业、很成功得企业也搞垮了,非常可惜。原因之一是胜利冲昏了头脑,盲目投资,资金调度过于绷紧,不留退路。有得是经营得目标有问题,不是利人利己,为社会创造财富,为自己赚钱,而是追求个人影响,出风头。教训是要扎扎实实把企业做稳、做强,不要图虚名。有得企业失败是因为取巧经营,自作聪明,只想占便宜,不为对方着想,造成各方面得关系紧张。不但和相关企业得关系紧张,对自己得员工也不培养、不爱惜,眼睛里只有自己。最近西方国家提出企业得社会责任观念,这和过去得企业经营得目标仅仅是利润极大化完全不同。它要照顾到所有利益相关者得要求。其中包括股东、员工、债权人、债务人、消费者、政府、所在社区等等。照顾各方面得利益并不是不追求利润、牺牲自己得利益,而是要能够换位思考,想一想自己得决策别人会怎样反应。现在大家都懂得要讲守法,都在研究法律。但是光有法律是不够得,还要有道德。法律只是利益界限得粗线条划分,具体得情况千变万化,不同得立场看法会非常不同。各方都觉得自己有理,所以才会打官司。如果各人都能够换位思考,劳民伤财得许多官司本来是可以避免得。

尤其可惜得是有些很成功得企业赚了很多钱,正在鹏程万里、前景如画得时候,因为领导人之间意见不合,闹得不欢而散,把企业搞垮。企业开始创办时,大家志同道合,可以共患难。创业中,困难不克服企业就得死亡,容不得半点虚伪或松懈。辛苦几年,回头一看,财富积累了许多,连自己都不敢相信。等到坐下来歇一口气,准备享受一下自己得劳动成果时,问题就来了。这些财富是几个创业者共同创造得,但是具体得分配,谁得多少,就有看法得不同。道理并不复杂,按劳分配。但是这个劳如何测量?不论经济学家如何聪明,方法如何精巧,天下还没有分配集体劳动成果得计算理论。此事只能靠估计。而估计就带有主观性。各人得估计不同,一般得规律总是把自己得贡献看重了。这并不奇怪,因为自己做得事自己很清楚,别人做了些什么总不如自己做得清楚。所以争论就难免了。

创业得人都不是平庸之辈。他们之间得斗争就不是一般得意见不合,要说服他们是几乎不可能得。本来只是一个财富分配得问题,慢慢地变成了对个人能力得承认问题,个人在企业里得地位问题、权力问题,问题越来越复杂。平时难免有得一些小摩擦,现在发展成了原则分歧。争论渐渐变成了意气之争,无所不用其极,连起码得道德也不顾了。这时候,领导人之间得争论扩散成为全企业之争,更多得员工介入,企业就到了垮台得阶段。前景如画得企业就是这么人为地结束了。

这样得例子并不少见。为什么事情发展到最后,是谁都不希望看到得结局?归根结底还是领导人得素质问题。能做成大事得人,必须在人生观层次上达到必要得修养。这恐怕是我国当前民营企业发展中一个迫切问题。

3、如何在中小私营企业夹缝生存

中小企业想要更好的发展自己的企业,想要更快的发展自己的企业,就必须要做到学会更好利用自己公司的资金。不能像大企业的那样去用很多的资金去为自己的公司做宣传或者推广。总之火网互联小编的一句话就是用更少的钱为公司带来更大的利益和广告效果。
中小企业的出路其实火网互联小编已经介绍给大家了。也需要抓住那些稍纵即逝的机遇。因为是中小企业,所以各方面的实力都不比大企业那么雄厚,因此更要注意抓住机遇。
经常听人们说企业最困难的时候就是大公司,因为不能轻易的做任何决定。其实火网互联小编想说这样的想法存在偏差。大企业至少有雄厚的经济基础,可以高薪聘请有识之士为公司效力。而中小企业可就没有大公司那样财大气粗。处于劣势的中小企业应该怎样寻找属于自己的出路呢。就请跟火网互联小编一起来探讨一下吧。
中小企业不像大企业那样的财大气粗,拥有足够的工资和技术支持。自然的公司的运转能力也就和大企业拉开了距离。寻找是一个充满竞争的时代没,时时刻刻都是存在大鱼吃小鱼小鱼吃虾米的情况。对于在夹缝中求生存的中小企业来说就必须要找到方法让自己的优势和长处被发现出来,才能和大鱼争一片生存空间。
其实中小企业是有它自己的优势的,因为是中小企业,在做决定的时候不会像大企业那样的顾忌的比较多,更加的能够放手一搏。中小企业因为小就会没有什么后顾之忧,同时也会更加的尊重那些有能力的人。每个岗位都是给那些真正有能力的人设定的。真正的有激情的有能力的人来给中小企业带来新的血液。
中小企业的优势不止上面的,因为是中小企业,肯定不会像大企业那样高瞻远瞩,也没有大企业那样的能够经受住风吹雨打。中小企业能做的就是努力提高自己企业的吸收能力,不断的让自己的企业变得更加的强大。

4、当今社会,民营企业该如何生存

积极与市场融合,知道市场情况,优化提高自己的组织,有严格的公司纪律,发扬公司民主,又有集中,有自己的企业文化,企业内组织统一思想统一,让每个人都感受到企业是自己的家,提高自己的产品质量,服务质量,作为一个独立个体参与社会分工,服务社会。

5、怎样在私营企业里生存?

不管在哪里?“打铁需要自身硬”,所以你不需要担心这些,你需要做的是如果努力提高自己的各方面的素质(找到自己的兴趣点,专业提升某一项专长做到其它人难以替代,其它的只是补充),这样一技在身,不管在哪里都有自己的一席之地。

6、如何在民营企业里更好的生存

很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。我好几个职业经理人会诉苦:我们签好的合约,我拥有人事权、财务权,我的审批权是1000万元,结果临了连100万元都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业,它会跟你签1000万元,但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏,中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心:我不是来跟你争权的,我不要权力。 

    

  其实他们不明白,这是中国企业的一个潜规则:董事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你,其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理,有点像中国的传统政治,一人说了算,权力极其集中,其他人几乎都没权力。你应该看淡权力,甚至放弃权力。而外企就不一样,是分权式管理。外企就是权力为中心的,最重要的就是权力,而且外企的小员工都有权力,美国一个小的移民官的权力就超过任何一个人。

    

        第一个是刚刚说到的权力。

  第二个是沟通。职业经理人和老板之间的关系,我觉得用沟通是最合适的。我跟陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通,他也会来跟我沟通,沟通变成了我们俩的一个默契。默契有什么好处?沟通有什么好处?做成功了两个人都是功臣,做不成功谁也不会来指责谁。因为很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的决定。我把它叫做“夹心饼干决定”,一个饼干里面有唐骏的成分有陈天桥的成分,每个人都参与了进去。 

    

  如果说是我的决定,最后成功了人们会说这个人很了不起。但是你不要忘了,成功不重要,避免失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式,就是让你所有的决定都变成交叉的。 

    

  这点也是民企和外企不一样的。外企最重要的就是,这是不是你做的决定。因为外企上面还有领导,我决定做得好我还可以提升,但是在民营企业里面已经没有提升的空间了,已经到头了。唐骏已经到头了,就不需要在陈天桥面前去显示有多大的本事。你不犯错误就是最大的本事,但是你又不能无为,不能让人说怎么花了这么多钱找了这么一个人来。这很微妙,这是种生存智慧。 

    

  第三个关键词是利益。为什么很多职业经理人最终选择自己去创业?因为他看到了利益分布的不均衡。他看企业家这么赚钱,而且也没觉得企业家有多么大的能力,你有这样一个市场,那我挖一些公司里面的人,分一杯羹,创业去。 

    

  所以股份和期权还是很重要的,可以让职业经理人安心在企业当中。那么职业经理人如何争取自己的利益呢?我觉得两种人不要跟别人争利益和价值回报。 

    

  第一种人就是刚刚进入企业的人,头5年千万不要说你能不能多给我一点工资,最重要的是能在企业当中学到什么,对发展是不是有利。另外,金字塔顶上的这批人,也千万不要跟你的老板来那一套,没必要,完全看他。你把这个球踢给他,让他来决定,其实他更难。你提出了反而他会认为你这个人怎么这样?其实他心里已经有一杆秤了。

        做一个二号人物是很难的事情。

  第一是心态。这是所有职业经理人都绕不过的一件事——我一直做老大的,突然做老二了,我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨,一来盛大,必须进行这么一个属于老二的心态调整。 

    

  第二是技巧。说穿了它也是一些潜规则,你一定要找到这种潜规则。比如说,我去盛大的时候,有人就跟我说,盛大现在最需要人才,微软是人才最多的地方,你去挖四五个来。我知道他本意一定是好的,可我就是一个人都不带,连秘书都不带。他当时很不解——难道你不喜欢盛大,为什么不愿意挖人来盛大?还是你挖不过人来?我说,我们盛大真的不需要挖,我们盛大有很多优秀的人才,完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。

  盛大人才优秀吗?优秀。但跟微软比肯定部分不如微软,我没有挖人的原因是什么?假如我带来20个微软的人,一定会形成微软帮、盛大帮,本来没有帮派的,被我带来一个。虽然这些人我好用,他们知道我的价值观和做事的方式,头3个月一定很好用,但是3个月以后一定出大问题。 

    

  盛大员工一定会说:微软员工怎么这样,来了之后还自以为是,其实对我们也不了解。只要对一个人不满,就一直会衍生到对我的不满,那我为什么要造成别人的忌惮?任何一家公司,任何一个人带了自己的旧部来,一定是错误的开始。 

    

  再比如,我从刚进盛大的时候开始,坚持每天工作12小时,坚持了两年。现在想想其实也有点做作,我真需要每天在办公室坐12小时吗?不见得。但是盛大是创业文化,每个员工都是工作12小时,如果你按照外企8小时工作,没人看得上你。一定要通过这12小时,让他们在初期阶段就认同你,说唐骏也是抱着创业之心来盛大做事的。 

    

  第三个是理解。你要得到周围很多人的理解,员工的理解,陈天桥的理解。我不挖人,陈天桥都不理解我,我最后做成了事来说服他。 

    

  但是最重要的还是能力——你到底能给盛大带来什么?很多人也质疑,唐骏你就是一个花瓶,用一年就差不多了。为什么经常有谣传说唐骏离开?就因为是花瓶嘛。花瓶这东西看完了就够了,又不是结婚,结婚还能用。你这经理人就是花瓶,把盛大名声做大了就可以走人了。我唐骏是有点明星化,但是我在基本面上从来不会放松我自己,人家最终也是看你的基本面:勤奋、办事能力、为人,这些我永远不会放弃。向来,我在战略上藐视一切问题,觉得一切都可以搞定,但是具体做事的时候总是搞不定的心态:哎呀,这个问题可能搞不定,得认真搞。 

    

  但是说到底,这些总结都来自于对人性的预估。我在街上看到一个陌生人,我会想他在想什么。对人性的琢磨已经成了我的习惯了。第一我喜欢简单,第二我喜欢坦诚。 

    

  如果你了解我比较多,你会发现我是一个很简单的人。简单有什么好处呢?就是碰到复杂的人他拿你也没有办法,因为你简单。他很复杂,他很会玩权术的人,你也会玩,但是你玩不过他,你会受伤。反而你玩我不玩,我们两个的游戏规则不一样、套路不一样的话,他没法跟你交手。你做到简单,最后没有人跟你交手。无招胜有招,或者说以静制动,我不动,你来好了。这是我在过去的职业生涯当中给自己得出的结论。 

    

  最终,我希望唐骏式的成功是可以复制的。这种成功的核心就是要有一个好的性格,比如阳光、开朗、负责。如果一个男人一定要选择一样品质,我选厚道。最好的性格就是不挑剔别人的性格。这不是没性格,而是说,这性格已经经历考验,固定成了一种唐骏模式,任何人都可以很好地跟这种模式相处,好的话还能喜欢上它。 

    

  打破辅佐者的悲哀宿命

  在中国古代,辅佐者有个宿命,像李斯、张良、萧何、韩信,他们的结局都很不幸。 

    

  我觉得我的辅佐有一个非常清晰的方式和未来目标——不是一辈子辅佐,永远的辅佐是没有好的结果的。我的辅佐是阶段性的辅佐,完成使命我就离开,这就是我的价值。中间可能这个站我会下车,然后上下一趟。比如微软这趟列车我已经搭过了,我知道铁路是怎么运作的。下一站马上赶了盛大这个列车,盛大下来了又赶上新华都,一步步是有节奏的。 

    

  其实我是在经营我的职业人生,我把自己当成一个企业在经营。经营企业有自己的品牌,我也在经营我的品牌、我的影响力、我的价值。我经营我唐骏的职业生涯和经营企业是一模一样的,有明确规划。企业会转型,我也会转型。进入微软那一跳是进入主流、结束创业期。我从微软跳到盛大,提升了资本市场运作能力。我从盛大跳到新华都,我的价值得到提升了。微软到盛大是跳平台,盛大到新华都是跳高度。 

    

  有人说诸葛亮是中国职业经理人的标杆,我恐怕有异议。那些中国古代政治人物是以别人为中心,所有的一切都是为了君主,为君主呕心沥血。我是以我为中心的经营模式,我是在经营我自己,为了提升我自己,你不过给了我一个平台。 

    

  职业经理人的个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔? 

    

  刚去盛大的时候,一定是我的品牌大于盛大的品牌,但是如果我光关注唐骏的品牌,这个品牌一定是往下走的。第二步一定是经营盛大的品牌,有了盛大的品牌,这时候才有唐骏的品牌,因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌,很难,一个人支撑一个公司,支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段,剩下的更多是经营盛大的品牌,等盛大提升以后,因为我是盛大的总裁,我的品牌自然也就提升了,就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。 

    

  说到个人品牌,我在中国的职业经理人里也算个明星。职业经理人被明星化又好又不好。不好是因为老板总觉得你没干正事,好是因为总得有人帮着中国职业经理人去呼吁:他们待遇是低的,在社会上不那么受尊重,也不被认为是一条成功的路。我愿意做这个代言人。 

    

  我一直说想做中国职业经理人的标杆。这个雄心壮志的第一颗火花并不是一开始就有的。它出现在我职业生涯最艰难的时候——我在盛大2005年底、2006年初的时候。 

    

  当时盛大处在一个低迷状态,业绩不好,内部员工开始怀疑我们的能力,媒体也说,盛大已经走下坡路了,这个产业是不是已经到头了?盛大的股价跌到了12块,我的期权价是11块,基本是没价值了。这时候,几乎所有的职业经理人都会离开。职业经理人应该是“人往高处走,水往低处流”,走下坡的时候唐骏还不走,别人会怀疑你是不是没地方去了,只能窝在盛大了?我当时想,一定要顶住,一定要坚持做下去,为中国职业经理人争口气。 

    

  那时候我没走,不单单是一个职业选择,还是一个有寄托的事情。当时我父母在美国,他们说你回来吧,你不缺钱,还受那么大的苦,受那么大的委屈,还有可能受气,有必要吗? 

    

  我问我自己,我是不是在受苦?我觉得我不是在受苦。一个人看他是不是在受苦,首先看他追求什么。那时候,我第一次明确了,我的追求是做一个职业经理人标杆,职业经理人就是我的事业。一般中国人说一个人想在商场上做一番事业,是说他要做企业家。所谓打工皇帝,职业经理人不过是一个活儿而已。可是我觉得我的角色终于清楚了——我做职业经理人是在做一份事业,而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

  “10亿元身价”CEO的6个密码

  目标把做职业经理人当作事业。我做职业经理人是在做一份事业,而不是传统意义上的做企业家才是做事业。 

  权力中国企业的一个潜规则:董事长就是CEO。经理人应该看淡权力,甚至放弃权力。 

  沟通避免失败有最简单的一个方式,就是让你所有的决定都变成交叉的。 

  利益职业经理人如何争取自己的利益呢?不争是争。 

  调整心态必须进行这么一个属于二号人物的心态调整。 

  简单+坦诚你做到简单,最后没有人跟你交手,无招胜有招。

7、为什么说民营企业的生存环境是最差的?拜托各位了 3Q

如何更好地发展实体经济?民营实体经济面临哪些困难?国有企业与民营企业怎样实现优势互补、共同发展?针对这些两会期间的热点问题,多位企业负责人代表在今天下午举行的十一届全国人大五次会议新闻发布会上一一作答。

当媒体首先把民营企业融资难的问题抛出来时,黑龙江省哈尔滨泰富电气集团公司董事长杨天夫代表却做了不一样的回答:“民营企业最大的困难还不是融资难,如果企业的产品、市场都非常好的话,对应的融资并不像所传得那么困难。”杨天夫认为,民营企业面临的最大难题是生存环境。“民营企业同业间无序竞争现象比较严重,政府应该通过一定的控制性调整,避免行业内部的恶性竞争。”

实体经济是创造财富、经济发展的根基。谈到发展实体经济的经验和做法,三一重工集团总裁向文波代表认为有八个字很重要——“实实在在,实心实意”。“实实在在,就是实实在在地抓创新,实实在在地理解和满足客户的需要,实实在在地降低产品成本,做实业要很实在;实心实意就是要一心一意,不能今天想干这个、明天想干那个,不能看什么赚钱就干什么,产品开发和品牌树立需要长期艰苦的努力。”向文波说。

推进节能减排是内燃机行业不可回避的课题。潍柴集团董事长谭旭光代表表示:“要送给记者朋友一句话、一组数据和一个方法。”他解释说,一句话就是“中国内燃机企业节能减排大有作为”;一组数据是“2011年中国共生产7700万排套内燃机,工业产值4000亿元,消耗汽柴油和燃油成品油2.77亿吨,占全年石油消耗的59.27%。如果能耗每年能降低5%,就是1380万吨油品”;一个方法是必须走出一条适合我国国情的链合创新之路,高技术的装备制造业靠单打独斗是不行的。“抓住内燃机行业的节能减排,就抓住了我国节能减排的牛鼻子。”谭旭光说,他把这些告诉记者,就是希望全社会都来关心内燃机企业,共同推动实现国家节能减排目标。

内容来自光明网 http://epaper.gmw.cn/gmrb/html/2012-03/13/nw.D110000gmrb_20120313_1-02.htm?div=-1

8、为何民营企业在中国生存好困难!!!

引:世界第一智库:中国社会科学院樊纲研究员昨天在央视财经栏目节目语:我国的局部,还有2.5亿人员的就业问题,且待解决,......

为力所能及吧

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