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我国民营企业存在问题

发布时间: 2020-11-10 03:15:46

1、我国民办福利机构存在哪些问题

不够公开透明,不够资源,没有政府扶持。

2、我国民营企业发展中的主要问题是什么?应该如何解决?

产权问题羁绊企业发展

近些年来,因产权出问题而垮台的民营企业不计其数。实践证明,如果企业在产品、技术、营销、管理、机构以及资金等方面出现了问题,相对来说,还是比较容易解决的。然而,一旦产权出现了问题,对企业往往是致命的。
眼下,值得民营企业家们关注和重视的产权问题的典型表现形式,主要有三种。具体地讲:
一、公司原始产权模糊,所有者界定不清,产权纠纷时有发生;或是公司股本没有量化给股东,企业有了效益后无法按股分红,股东意见大。
产生这类产权问题的主要原因,多数是老板在公司创业伊始,把主要精力都放在项目上,特别关心产品、技术和资金等看得见的问题,对公司如何构建、如何运作以及公司产权怎样量化和归谁所有等问题重视不够,先天不足,必然后患无穷。
为了避免因为这类问题而导致民营企业陷入困境甚至夭折,在公司的起步阶段,老板至少应做好以下工作:(1)力求运作规范;(2)明确产权;(3)学会用股权说话;(4)处理好投资与负债的关系。
二、公司股权单一,甚至老板一股独占,与老板一起创业的元老级员工,有些在技术、专利、营销和管理等方面投入很大,本来对企业和老板寄予厚望,却只不过是一个打工者,企业一旦做大了,他们在心理上便产生了不平衡,牢骚满腹,与老板离心离德,甚至发生损害企业利益的行为,造成了极坏的影响。
这种情况是民营企业做大了以后普遍出现的问题,也是一些民营企业骨干人才流失的主要原因之一。
对此,老板可以考虑采取的主要措施有:(1)优化股权结构;(2)设置虚拟股份;(3)启用股权激励机制。
三、公司股权平均化、分散化,搞人人有份,在股权结构上具有平均主义“大锅饭”特点。由于股权过于分散,公司决策权集中不起来,“三会一层”的作用无从发挥,导致公司难以正常运转。
这类问题主要发生在一些改制企业身上。有些国有企业或集体企业在改制成民营企业过程中,通过职工工龄补偿金置换国有资产时,将工龄视为决定职工股权多少的惟一因素,结果导致公司股权结构畸形。
眼下,出现这类问题的改制企业不在少数。为了避免这类问题的发生,在改制操作中,企业应特别重视并做好以下工作:(1)高度重视企业内部改制,并且处理好与企业外部改制的关系;(2)打破股权福利化的做法;(3)坚持企业改制与改革配套进行,同步运作。

民营企业发展存在的致命问题之二

班子问题关乎企业成败

民营企业的成败,班子是关键。然而,班子弱化,素质下降,分工不当,领导不力,思想僵化,惰性严重,甚至矛盾重重,是眼下一些民营企业面临的一大难题。面对激烈而又残酷的市场竞争,靠老板“单打独斗”的个人英雄时代已经一去不复返了。实践证明,运作好班子,千方百计提高班子成员的凝聚力、向心力和班子整体的领导效能,是民营企业健康发展的长策。
针对大多数民营企业的班子现状,当前在加强领导班子建设与管理方面,老板至少应做好以下工作:
1.老板要肯投入,舍得花本钱,通过各种方式和渠道,努力提高班子成员的整体素质。这是民营企业具有战略意义的一件大事,是提高企业班子领导力、凝聚力和创造力的一项前提性工作,事关民营企业的成败与未来。
2.定期优化班子结构,不断吸收新鲜“血液”,确保班子旺盛的生命力。这是民营企业领导班子建设的一项重要内容,也是提高班子整体功能的切入点。
3.扬长避短,合理进行班子分工,力求产生“1+1>2”的领导效能放大效应。现代社会,分工也能形成生产力。对公司领导班子而言,合理分工是领导力形成的源泉。
4.启用监督与约束机制,从根本上克服监督弱、约束软,管理随意性大,领导行为短期化等民营企业在领导班子管理方面的通病。实践证明,在民营企业里,只有对领导班子成员有严格的监督,才能真正发挥监督机制的作用;只有对领导班子成员有硬的约束,才能真正发挥约束机制的作用。
5.建立并真正发挥对班子成员进行考评与奖惩机制的作用。不论考评还是奖惩工作,在企业里,最难执行的往往是对领导班子成员。这也是为什么有些民营企业长期以来考评流于形式和奖惩无法兑现的根本原因。
6.实行全方位的职务升降机制,真正做到企业领导班子成员能进能出,能上能下。实践证明,职位激励是员工工作的重要动力之一。而班子成员职务变动与否直接决定了企业职位激励作用的发挥程度,进而影响着民营企业广大员工特别是中层干部的工作积极性与主动性。
7.在充分发挥薪酬激励作用的前提下,重视长期激励机制的作用,包括股权激励、福利激励以及环境激励等方面,力求达到既能留住高管人才又能充分调动他们的工作积极性的目的。

民营企业发展存在的致命问题之三

避免走体制弯路

3、如何以某个企业为例,写一篇关于我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策的毕业论文

关键词:民营企业 人力资源管理 问题及对策

1 引言

自改革开放以来,我国民营企业取得了长足的发展,但是,随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济一体化脚步的迈进,我国民营企业的发展遇到了一些瓶颈性的问题,而其中最为关键的是人才问题,这一问题严重阻碍了企业的发展。因而,如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。

2 我国民营企业人力资源管理存在的问题

首先,企业对人力资源管理不够重视,甚至没有人力资源管理。延续计划经济时期的管理思想,特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点,招聘就显得特别轻松。结果是你进我出,人才不稳,恶性循环。
其次,机构设置不到位。没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室兼任。民营企业多数老板认为人力资源部只增加成本,不能为企业创造价值,利润最大化的目标迫使他们极力压缩部门编制。办公室主任进行的人力资源管理的精力主要放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的人事管理工作。
第三,只管使用人才,不管人才的培养。老板不想更不愿在员工培训上下功夫,认为对员工培训投入大量资金不算,弄不好还会培养出“白眼狼”,翅膀硬了就会走人。所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。
第四,中国人固有的“血浓于水”的传统情结制约下,民营企业的“任人唯亲”异常普遍。企业各级管理层多半都是老板的亲属,企业管理中出现的矛盾往往演化为大家族内部的“家务事”。管理者在管理的过程中必须考虑“关系”的亲疏来进行问题的处理。

3 优化民营企业人力资源管理的对策

3.1 明确企业人力资源管理战略规划
(1)人力资源管理实现部门化,打造专业化的管理团队
民营企业需要引进和培养专业人力资源管理者,设立专门的人力资源管理部门,行使人力资源管理的职责,实现人力资源管理科学化、规范化,专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时,也要着重打造一支专业化的管理团队;要在人力资源管理部门的总体协调部署下,提高其他各部门的管理能力,培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队。
(2)评估企业人力资源状况,做好人力资源规划
民营企业在初期通常依靠强大的核心团队完成资本的原始积累。当企业初具规模后,就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识,明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业现有的核心团队已开始发生实质性的一些变化,通常难以跟上企业发展的步伐。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估,结合企业总体经营战略做出相应的人力资源战略规划,以实现人力资源推动、整合和利用企业的各项资源发挥出最大的效益,实现企业的战略目标。
(3)加强核心员工的管理使用,稳定专业人员队伍
核心员工最熟悉企业实际状况的,他们的经验和技术最能适应当前企业的发展,企业应加强对他们的开发使用,使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色,形成企业的内部“培训师”、“教练员”,保证企业正常经营管理的可持续性发展。
(4)优化企业人才结构,建设企业人才梯队
企业人才配备的关键在于人力资源的合理搭配。人才在知识结构、年龄结构、性别结构等方面上的优势互补,与企业的生产经营相适应,发挥出其整体协同效应,提高人力资源的整体配置效率。企业在优化人才结构的同时要注意建设企业的人才梯队,这样来明确企业人才的成长阶梯,树立员工成长目标,提高其工作积极性的同时也更能为企业的可持续发展提供源源不断的人才资源。
3.2 做好工作分析,明确员工的责权利
(1)做好工作分析,并保持工作说明书的动态调整
工作分析是人力资源管理的基础性工作,只有做好工作分析才有可能开展人力资源管理相关的各大板块的工作,诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。世界上不变的唯有变化,工作也在动态的变化中运行,因此工作说明书的动态调整显得尤为重要。静止不动的工作说明书对人力资源管理的危害性在民营企业管理中屡见不鲜,它往往成为非正规管理的始作俑者。
(2)建立健全规章制度,实施规范化管理
随着企业的不断发展扩大,民营企业必须合理的进行组织架构设计,科学的分工作业,建立健全各项规章制度,实施规范化管理。这就要求企业要突破血缘、地缘关系的约束,建立责、权、利明确的现代契约关系,明确劳资各方的各项权利义务。要确保组织中的任何人都要严格遵守各项规章制度,使企业彻底地摆脱“人治”,实现“法治”,这样才能保障和促进员工的工作积极性,使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。
(3)完善多渠道的激励机制,提高员工工作积极性
员工不但单单有经济方面、物质方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件,完善多渠道的激励机制,根据不同的员工类型,满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求,创造良好的工作、生活和成长环境,提高员工工作积极性,使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能,谋求个人价值的最大化实现,成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。
3.3 塑造企业文化,增强企业凝聚力
(1)转变用人观念,重新认识人力资源管理根本所在
企业人力资源管理之根本,就在于充分开发运用“人”的价值。企业要将传统的偏重于对人的“管”上转移到对人的“开发使用”上来。民营企业企业管理者要彻底抛弃“任人唯亲”的用人模式,代之以“任人唯贤”。另一方面,民营企业管理者要重新定义对人性的假设,要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的人,是愿意并且能够自我领导和控制的人。 (2)加强企业沟通管理,促成和谐的工作氛围
企业经营管理者要搭建出上行沟通、下行沟通,平行沟通等多方向的立体沟通渠道,形成一个开放的信息流通环境。管理者要注意经常与员工进行沟通,了解其思想动态,也要注意认真听取员工对公司和部门管理的建议,提高普通员工在企业发展过程中的参与意识。同时要注意信息的反馈,保证沟通的实际效果和结果。通过全方位、多形式的沟通渠道将存在的问题暴露出来,也将解决问题的方式探讨出来,在沟通中消除劳资双方的误会和隔阂,拉进企业与员工的距离。
(3)培养企业和员工共同的核心价值观,实现企业和员工的“双赢”
员工只有在心理上和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共,不遗余力的为企业做贡献,才能保证其自身现在和将来的稳定的经济收入、获得的各项福利及社会保障,以达成企业和个人的“双赢”局面

4 结语

总之,民营企业必须从根本战略上重视人力资源管理,从长远发展着眼,建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系,形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制,才能保证民营企业的发展壮大,使企业之树的常青。

4、中国民营企业存在哪些问题

转载以下资料供参考

民营企业存在的弊病
中国民营企业发展了三十多年,在中国经济的快速发展过程中,逐步展示出民营企业特有的长处和优势,并起到了不可忽视的推动作用,而且还将继续发挥积极作用。但是,与此同时,民营企业也暴露出也越来越多的弊病,我们不能忽视民营企业自身存在的不足和缺陷,因为,这些不足和缺陷不仅在很长一段时间内,直接影响着民营企业自身的寿命,而且还会对社会造成越来越严重的负面影响。例如,调查表明,全国每年新生15万家民营企业,但同时每年又死亡10万多家;民营企业有60%在5年内破产,有85%将在10年内死亡。为什么中国的民营企业如此地短命?正直于此,将在本文中比较系统的来探讨现阶段中国民营企业的弊端和缺陷,即:“十二个弊端”,以期给中国民营企业的经营管理带来一定的启示和帮助,促进民企健康茁壮成长。
一、“感恩”文化畸形
“感恩”文化的缺失以及对之的误解会长期制约着中国民营企业的快速健康发展。“感恩”最初源自基督教教义,是一个宗教味道比较浓烈的概念。其本意是要信徒感谢主为了拯救世人所做的牺牲——被钉十字架,感谢主(上帝)的慈爱与宽容,感谢弟兄姊妹的帮助与支持等等。“感恩”必然能够促使人们扩充心灵空间的“内存”,让人们逐渐增加仁爱、宽容起来,并减少人与人之间的摩擦,融化人与人之间的距离和矛盾,增强人与人之间的合作,不断提高企业的整体运营效率。但是部分民营企业在赚钱的时候知道遵循市场规律,对待自己的员工却不能按照市场规律办事,单方面强调员工要“感恩”,结果导致员工积极性不断下降,企业整体效率不断降低,甚至随着企业的不断发展壮大而每况愈下。因此,“感恩”文化不能滥加利用,一定要根据市场规律来理解“感恩”并努力培育“感恩”文化。而且,老板与员工之间的关系是以经济指标——利润——为基础的,是相互的,员工要学会“感恩”,老板更要学会“感恩”:感谢员工经常无偿为了自己的公司加班,感谢员工为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视,感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营,感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨,感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水等等。
企业里,只有在所有员工(老板也不例外)都具备“感恩的心”的时候,“感恩的心”才能发挥其蕴涵的巨大功效,否则,“感恩的心”只能作为一种企业决策者或管理者愚弄员工的工具,希望中国民营企业能够深思和自省,正确理解“感恩”文化 ,杜绝以“施恩者”自居的念头和做法,尽量培育一种基于市场规律的“员工感恩,老板也感恩”的内部“双向感恩” 文化。此外,企业的发展离不开社会各界的支持,所以,企业必须深刻理解“饮水思源”的内涵,抓住机会或创造机会以回报社会,为推动社会进步尽自己的一臂之力。如今,已经有少数企业将向社会“感恩”或回报社会上升到战略的高度,甚至提出“修身、齐家、立业、助天下”的宏愿。这是一个非常好的现象,“星星之火,可以燎原”,这必将带领着一大批企业将回报社会提上日程,共同促进社会进步。反之,社会进步了,企业也就获得更大的收益。因此,可以说,不论“双向感恩”还是“社会感恩”,都能够为企业带来实实在在的利益。总之,中国民营企业必须全面深刻理解“感恩”文化,在企业内部形成一种积极向上的“双向感恩”文化和“社会感恩”文化,让市场化的“感恩”文化成为企业经营管理过程中的润滑剂,减少内耗,留住“金员工”,避免损失,惟有这样,中国民营企业的整体运营效率才会从实质上得以提高,企业才有可能走一条稳定的可持续发展之路,实现“长盛不衰,基业长青”的远大目标。
二、“真诚与尊重”的意识极度匮乏
一定程度上,中国民营企业管理难的根本原因还是出在管理者的心态上,直接点说,就是民企管理者缺乏人与人之间应有的“真诚”,怀着纯粹“利用”的心态来管理下属。民营企业这样的管理者却很多,他们在把别人当傻瓜的基础上,随心所欲的利用下属(当然,这其中也是有一定度的)。只是,“傻瓜”毕竟只是极少数,大多数人都是很聪明的,民企管理者不能一厢情愿的把别人都当作傻瓜,糊弄糊弄就行了。因为,时间一长,下属自然就会发现领导的用心,试问,那时,管理者还能像当初那样利用自己的下属吗?当然不能。不过,有的民企管理者还是有办法的,即:既然你已经觉察到了,那么我就顺势辞退你,再换个新人,利用他的“热度”也是完全可行的。事实上,很可悲,许多民营企业都是这样做的。于是,这种缺乏真诚的管理就会导致企业管理体系混乱不堪,不能任用好人才,不能挽留住人才,委实是一种“人才浪费”。进而,在这样的民营企业中,员工能按岗位章程保质保量完成自己本职工作的很少,存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象;人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜。这些使企业总体工作质量不高,办事效率低下。久而久之,这些企业的寿命也会像其“用人方式”一样,“热度”过了也就自然倒闭了,很难有什么长寿可言。
平心而论,不管是从个体人格的角度来看,还是从人际交往的角度,民企管理者都应该以一颗真诚的心来尊重下属和同事,将心比心的多帮下属想一想,多进行“换位思考”,站在下属的立场多想一想。惟有真诚,才能进行有效的沟通;惟有真诚,合作关系才可能持久;惟有真诚,民营企业才会有真正意义上的团结和凝聚力。相反,一切的欺骗和谎言则最终都会被揭穿,并被这个世界无情的抛弃。那么缺乏“真诚”的深层原因是什么呢?我想主要还是由于管理者受短期利益驱动,只顾眼前能够“捡到芝麻”,不管将来会“丢了西瓜”。进一步来讲,这与企业老板或决策者的用人观念也是有紧密关系的。中国许多民营企业都把人当作“成本”来对待,而没有把“人”当作一种资源。既然是企业的成本,那么,企业最关注的就是如何降低成本。于是,企业就会形成一种不良氛围:拼命的压榨,老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工,总之是一层层的往下压榨,恨不得把所有的油水都挤干,哪里还谈什么“真诚”, 哪里还谈什么“尊重”,哪里还会有什么“换位思考。”西方人力资源管理专家提出:人是资源,而不是成本。因此,从这个意义上来讲,企业最重要的资产不是金钱或其他东西,而是由每一名员工组成的人力资源。决策者或管理者应该真诚的对待员工,而不能纯粹的利用。而且,只有彼此“真诚”,才会相互“尊重”,才会让管理者与员工感到彼此之间在人格上是同等的,才会充分发挥人力资源的潜能,切切实实的为企业降低成本。中国民营企业迫切需要认识到这一点。
三、“嫡系部队”之外无信任
出于种种客观原因,抑或企业决策者自身的思维局限,民营企业用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜,这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间少有信任可言,加之一般情况下,民营企业都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”,所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。举个例子来说,某民营企业采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问,以避免“出错”。然而,上级的“事必躬亲”看似对工作认真负责,实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去,不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼,造成其精神不振,领导本人也会因“精力不支”,造成自己办事经常出现差错,甚至其身体也会一天天“垮下去”,从而进一步制约公司的健康快速发展。
要解决这一问题,民企老板首先要提高自己的思维境界,认识到企业壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人,更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人,只要企业给予其公平合理的待遇,他们同样会忠于企业,为企业鞠躬尽瘁,创造价值。其次,民企老板要提高自己的识人能力,招聘到真正能够让自己“放心”的人才,从而也就自然避免了“一朝被蛇咬,十年怕井绳”的心里障碍。值得一提的是,民企老板在招聘人力资源部经理时要慎之又慎,因为一般情况下,“小偷”是做不好“保安队长”的,一旦人力资源部经理选错,其后果可想而知——以后必然会有一批不合适的员工进入公司。
四、品牌是为了追逐“短期利益”
由于“品牌始终代言着利益”,许多民营企业品牌的诞生与发展,同时也就诞生了“欺骗”和“浮夸”。许多民营企业都是为了做品牌而做品牌,把品牌当作了一种牟取短期利益的工具,而不是借助品牌来促进企业的持续健康发展,也不是利用品牌为消费者提供便利或其它价值,换句话说就是,许多品牌已经严重偏离了品牌的真实意义。例如,一个司空见惯的现象,本来不具有任何特点或功能的保健品,冠以美好或时尚的名称,人为的赋予独特的“卖点”,而后进行大规模的广告轰炸,结合别有用心的情境促销,就堂而皇之在市场上开始“蒙骗”消费者,甚至开始“畅销”了。
客观上,由于信息的严重不对称和消费者辨别能力的限制,消费者自然就很难辨别真假,大多毫无主见的跟风而上,于是,某些品牌的产品还取得了良好的销售业绩,甚至成了某个区域的“名牌”,乃至更大区域内的“名牌”,但是,从历史的发展来看,群众的眼睛终将是雪亮的,企业的欺骗行径最后还是会被消费者识破,难逃灭亡的结局。可是,对于受害的消费者而言,尽管叫苦不迭,却已无法挽回损失,只能把苦水往肚子咽。以中国的家电市场为例,尽管市场上“火药味”最浓的非家电业莫属,但是家电业打来打去,多是“口水战”和“概念战”,赚吆喝重于实际功能,并且,宣传的东西多是一些“人工制造”的概念,本质就是在“欺骗”广大消费者。
平心而论,现实生活中的许多消费者并未从品牌中获取真正的利益。漫天飞舞的特殊功能原来只是说明书里写写的,神乎其神的使用效果原来只是嘴上说说的,精挑细选的知名品牌原来是厂商“精心伪造”的。所以,很多品牌活不到几年死了,而且,民营企业的一个品牌死了,原有的企业老板又再“造”另外一个品牌,然后,又用新的品牌去“招摇撞骗”。更值得一提的是,百年品牌不应该成为民营企业装点门面的华丽外衣,因为对于绝大多数只注重“短期利益”的民营企业而言,百年品牌只能是一种海市蜃楼的梦想。因此,中国民营企业应该真诚地经营“品牌”,为消费者提供便利和附加价值,以使品牌拥有长期持续的竞争力。
五、以为“忠诚就可以廉价”
企业发展过程中,公司人员稳定是一个重要因素,个中原因可以从两个方面来理解,一方面,人员稳定有利于企业形成共同愿景,有利于企业文化的凝聚和积淀,有利于共同价值观的传承,有利于企业聚集巨大的向心力,朝共同的目标奋进;另一方面,人员稳定可以降低公司的运营成本,避免由于关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。但是,许多民企老板口口声声说自己极其重视人才,再三强调员工要有忠诚度,不要“这山还望那山高”,希冀以忠诚度来“愚化”员工,换取员工的“死心塌地”,极力维持公司人员的稳定,事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑。改变这种状况的根本措施是,民营企业老板应该早日放弃“愚化”员工的念头,从员工的角度出发为员工多多考虑,尽量以不同方式满足员工的合理需求。
现代社会,资讯已经十分发达,信息不对称的空间越来越小,民营企业老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度,给员工忠诚度以应有的经济收益,不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工,要知道,任何事情都有其限度,超过限度的忠诚度不是忠诚度,只能是“愚昧度”,“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。人性是具有“经济性”的,理解这一观点,民企老板应该能理解:为了自己企业的基业长青,民企应该远离“愚化”思维,正确理解员工忠诚度,消除潜在的“愚昧度”,防患于未然,真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。
六、道德标准“捏在手上”
不少民营企业老板把道德标准“捏在手上”,导致道德标准十分模糊,甚至很多时候根本不把道德放在眼里,致使企业缺乏基本的道德底线,这些都必然制约着民营企业的整体道德水平的提升。于是,我们看到民营企业的道德标准相当模糊,而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响,“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是,企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异,通俗点说就是:“种瓜得瓜,种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”,“豆员工”形成“豆文化”,不少民营企业存在着“道德标准‘捏在手上’”文化及相应的行为表现,这应该是一种必然。
道德标准“捏在手上”的具体表现有很多,下面列举一些比较极端的案例,比如,有的民营企业订了许多不合理的规章制度,比如规定员工每半天只能上一次厕所,使不少员工上班前不敢喝水,严重损害员工健康;有的规定女工来例假不准请假;有的企业规定,工人完不成当天的定额不准下班,甚至不准吃饭,使不少工人被迫每天工作十二三个小时,但根本不给加班费;有的民营企业为了赚钱,竟敢置顾客的生命于不顾,生产危害性极强的食品残害人命;有的民营企业为防止偷盗,将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上,结果在发生火灾时,造成许多员工逃生无路;有的企业,生产过程中会产生有毒气体,或生产中用有腐蚀性的液体,但老板为了省钱,不肯配备足够的防护设备,让员工长年在危险的环境中工作,甚至造成死亡等等,举不胜举。这样的民营企业寿命能够长久吗?当然不能。现实尽管很少有民营企业如此严重的缺乏道德,但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷。然而,不变的法则是,成功的民营企业必然具有良好的、健康的、先进的符合道德标准的文化理念,同时这种文化理念也是中国民营企业不断发展壮大的重要基础。
七、诚信法则只是“挂在嘴边”
在竞争日趋国际化的今天,对于企业来说,诚信更是一个企业基业长青的重要因素,讲不讲诚信则直接影响到企业的生存和发展。但是,虽然很多民营企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”,也都明白诚信的基本内涵,以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感,但是,可悲的是不少民营企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边,而不会在自己的实际行为中实践“诚信”,也就是说,诚信只是一层脆弱的美丽外衣,只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。另外,企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的,所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺,要么坚决不许诺,许诺就一定要遵守,哪怕最后会带来一些损失,否则,作为企业家或领导者失去的东西将会更多。
中国人自古就很讲究言不在多,但必须守信的道理。例如,《商君书》记载,商鞅准备在秦国变法,制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的,他便在京城南门口树了一根大木,对围观者说:“谁要能将这跟木头从南门搬到北门,就赏他五十两银子!”大多数人都不相信有这等好事,恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时,有一个人却扛起木头,从南门一直走到北门,商鞅当场兑现,赏给他五十两银子。这样一来,人们都相信商鞅说的话是算数的,在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。中国的民营企业家应该认真思考这个典故,并且迫切需要在实际行为中学习商鞅的“言必信,行必果”,而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。
八、责任感“抛在身后”
尽管民营企业作为企业形式的一种,其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作,创造经济效益或物质财富,促进社会经济发展,而且,如果企业失去了创造物质财富的功能,也就失去了存在的基本价值。但是,真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业,它必须具有强烈的社会责任感。事实上,在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会,也必将还原于社会,这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局,都要由社会来承接。更主要的是,社会是民营企业的生存环境,没有一个好的环境,民营企业也难以生存。因此从这个角度来说,民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任,从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。
但是,部分民营企业往往为了自己短期利益的最大化,把责任感远远的“抛在身后”,全然不顾自己的社会责任,进而导致企业处处以眼前的得失为重,不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题,更不会考虑整个社会的利益,换句话说就是,民营企业社会责任感的匮乏,直接致使一些员工对企业不满,企业整体“军心不稳”,产品质量蒙混过关,品牌形象渐渐受损,企业难以健康持续发展,而且对社会风气也会产生负面影响。而且,从世界范围来看,企业与社会间的关系也是互动关系,是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业,它都要既为投资者着想,也要为它所存在的国家、社区和消费者着想,更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益,才算得上是一个合格的、负责任的企业,这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣,企业自身才能走上更高的层次乃至实现常盛不衰。因此,把社会责任感“抛在身后”的民营企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习,以增强自己的社会责任感,肩负起自己的各种社会责任。例如,为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机,海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外,还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来,转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象,海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感,从而承担起企业应有的社会责任,非常值得中国民营企业认真学习。
九、“张飞”领导“诸葛亮”
民企的主要决策者和高层管理者一般是与老板有着“渊源关系”的“嫡系部队”,或是跟随老板“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性,但是,其自身在知识和能力上的局限,却让专业人才的作用受到很大限制。例如,民企经常会出现对技术一知半解的人管技术,却又不能虚下心来,反而不懂装懂,对专业人士指手画脚、评头论足,俨然自己就是不折不扣的“专家”,这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”,结果可想而知。有的时候,一件交给专业人才十分钟就可以解决的事情,其领导却要花上几天时间“挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下,更容易降低专业人才的积极性,造成浪费,甚至致使公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。
当然,笔者这样分析并没有“技术人才一定要技术人才来管”的意思,只是想阐明民企管理思维错位的具体表现。简单点说,公司花高价钱请来的专业人才,却在实际工作中无法充分发挥其才能,本身就是一种非常巨大的浪费。那么,如何才能避免“张飞”领导“诸葛亮”的尴尬局面呢?笔者认为,应该从以下两个方面入手。一方面,民企老板要真正认识到“张飞”领导“诸葛亮”给企业带来的危害,明确谁是“张飞”,谁是“诸葛亮”,更重要的是充分信任自己选拔的专业人士,充分授权,并创造良好的工作和生活环境,充分发挥专业人士的才能和作用。另一方面,民企老板要为公司的健康发展着想,从内心深处树立任人唯贤的用人观念,而不是任人唯亲,而后正确评估“嫡系部队”的存在价值和负面影响,把“嫡系部队”放在合适的位置上,杜绝把“嫡系部队”当作“摆设”,甚至是公司前进的绊脚石。
十、三个领导一个兵
有一些民营企业或因为组织关系本身就非常混乱,或者出于一定的“政治目的”,如,让领导之间相互牵制,经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面,令下属做起事来,不是“左右为难”,就是“进退两难”,总之是“难上加难”。例如,某公司的人力资源部居然有四个领导可以对其直接发号施令,而且似乎都是“直接领导”。有的时候,几个领导之间的意见“背道而驰”,但是又一个不能得罪,人力资源部的主管也就只好在叫苦不迭的同时,积极寻求“最佳方案”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事,甚至无心做事,因为其精力大部分都被浪费在不得不做的“周旋”上。
出现“三个领导一个兵”的企业,要解决这种困境,就必须首先从民企老板自己的思维入手,下定决心,集中召开管理层会议,认真听取下属的具体意见,然后综合分析,理顺企业的运作流程,确定正确合适的组织架构,保证一个下属只有一个直接领导。其次,做企业就是做企业,政治思维弊大于利,企业里玩政治大可不必,何况相互牵制的结果必然是责权不明、很难决策、经营效率低下,因此,民企老板应该少一些或杜绝政治思维,将心比心,真诚的对待身边的高层领导,相信自己选拔的人才,唯有这样才能从根本上避免“三个领导一个兵”的荒唐局面。
十一、公司是个“足球场”
有的民营企业简直就是个“足球场”,仿佛每天都在踢“世界杯”,不管大事小事,“踢皮球”现象经常发生。至于其背后原因,笔者认为是权责不明、缺乏监督机制。例如,某公司财务部新进一名员工——小刘,需要公司配置一台电脑,恰逢公司有一些闲置电脑,便打报告要求相关职能部门尽快调配电脑一台,以不影响工作。领导立即批准,小刘便兴冲冲拿着内部联系单的找到相关部门的负责人李经理,没想到李经理对他说:“找陈主管,这事情他负责。”小刘于是找到陈主管,表明来意。陈主管立刻说:“这事我没有权力管,你找我们领导李经理。”没办法,小刘又找到李经理,李经理望了望小刘说:“我们这里没有电脑可以调配。”小刘很纳闷,回答说:“周副总说公司有闲置电脑”。“我不知道哪里有。”“李经理,您是这个部门的经理,您怎么会不知道。”“没有闲置电脑了,要不您去问一问我的领导马副总。” 小刘无奈的点了点头,到了马副总的办公室。马副总也在联系单上签了字,证明公司的确是有闲置电脑。小刘已经“疲惫了”,但还是第三次找到李经理,没料到李经理依旧说没有。小刘只好再次找马副总,马副总先是一愣,随后无奈的搪塞道:“怎么会这样,那你先等一等。”小刘道谢后退出办公室。十天后的一个下午,李经理主动告诉小刘已经调配好一台电脑。小刘顿时涌上一股感激之情,但是,第二天清晨,小刘看见小夏手中的离职单时才恍然大悟:李经理部门文员小夏被辞退,立即空出一台配置较好的液晶电脑,李经理担心小刘知道此事后“抢走”液晶电脑,便主动将早就处于闲置状态的旧电脑“让”给了小刘,液晶电脑则仍由李经理“操控着”。
从这个事例中,我们不仅看到李经理的“球技高超”,以及由此造成的小刘工作效率降低,而且可以管中窥豹,认识到部分“踢皮球”现象往往是管理者的“私心”所致。尤其是当缺乏监督机制的时候,管理者的“私心”更加容易造成对企业的危害。对于如何解决公司的“足球场”问题,笔者认为最好以下从两个角度入手。其一,根据公司的实际状况,建立良好的管理监督机制和内部沟通渠道,对于类似“李经理”的球场高手一旦有充足的证据,就应该给予其相应的处罚。如果处罚之后依旧不能反省自己的错误,我行我素,那就应该尽快辞退,因为一个缺乏责任心又私心浓重的管理者必然会持续给企业带来危害。其二,公司人力资源部在招聘员工时就应该对前来面试人员的责任心进行比较公正深入的考核,在公司门外就对其有个比较客观的了解,尽力避免“李经理”似的员工进入公司。
十二、缺乏“讲真话”的环境
很多民营企业发展到一定程度,甚至是初具规模的时候,老板就很难听到真话了。这种危险状态的成因主要有两条。其一,老板本人缺乏“听真话”的气魄和度量。这是最根本的原因。一般情况下,“真话”都是“忠言”,或者至少是出于为企业着想的目的,但是“忠言逆耳”古已有之,老板听到“真话”就会觉得不舒服。如果老板的情绪在下属面前没有表现出来,就不会有什么坏的影响;不过,很多老板都会有所反应,因此一旦下属觉察出来,那么下属就会重新考虑自己说话的尺度。更严重的是,不少老板对此会明显表示出自己的不快,这样就等于堵住了下属讲真话的通道。其二,如果老板是一个不愿意“听真话”的人,那么多半情况下,“物以类聚,人以群分”,企业高层领导也很难听得进“真话”,于是企业就不由自主的形成了一种“拒绝真话”的环境,人人都从“让领导舒服”的角度考虑这句话应该怎么说,那件事应该怎么评判,而不会从有利于公司发展的角度去思考究竟应该怎样说或怎么评判。长此以往,领导各个要听能够让自己“心里痒痒”的好话,“拍马屁”之风就必然会盛行。
那么,可想而知,这个企业就会陷入一种虚假的“团结”状态:老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提;高层说一,中层马上说一,哪怕心中有一万个同意,也不敢吐露半个“不”字。仿佛整个企业上下同心同德,具有很强的凝聚力,却无法看到自己的真实面貌:一盘散沙,各自为政。可以说,一个企业处于这种状态是非常不利的,就如洪水到来的时候“沙堆”必然会

5、试论述我国民营企业战略管理存在的主要问题及解决对策

呵呵,这有报酬没,完整写一篇可是要花不少精力和时间的.

6、当前我国民办福利机构存在哪些问题

1.民间福利组织没有解决好非营利性问题。确定民间组织的非营利属性,是建立民间组织良好运行机制的首要问题。中国民间组织及其活动远未达到成熟程度,非营利的理念以及与非营利活动有关的规则并未被社会广泛接受。有的民间组织对营利的兴趣完全压倒了提供公益服务和福利服务的兴趣,有的借用国家对非营利组织的优惠政策,为自己或本机构“渔利”,其营利性活动缺乏有效的制约。也有的民间组织对于社会服务活动区分为营利性和非营利性存在偏差,认为一个社会组织从事某一项收费的服务活动,就属于营利性的,而不收费,无法保证组织的存在与持续发展。这些问题与看法直接影响到民间组织的健康成长。

民间组织特别是其中的民间福利组织作为致力于社会公益服务和福利服务等公共目标的组织,与企业组织有着不同的组织目标,它不以获取利润为取向,但又同企业一样,必须进行成本核算,追求在既定条件下的产出最大化。因此民间福利组织完全可以借鉴企业组织的运作技巧,广泛进行市场需求调查,开展各种公关活动,像企业那样尽可能有效地运用资源,不断提高组织知名度,寻求最优的管理方式等,由此获得经济效益和社会效益。

2.政府与民间组织关系的处理问题。在政府与民间组织的关系上,目前突出的问题一是政府与民间组织的关系还没有摆正,具体表现为三位:“越位”,即政府管了不少本该由民间组织负责的事情;“缺位”,即政府本该具有的职能却由于某种原因而弃之不顾;“错位”,即本该是政府负责的事,却让民间组织去管,造成主体错位。二是政府在培育和管理民间组织方面还没有找到有效的办法,缺乏积极的培育意识和措施,有效的监督管理机制还没形成。三是在民间组织问题上政府更重视行业性组织发展,但对社会福利、社会公益等类型的民间福利组织没有给予应有而足够的重视,扶持政策难以落实到位,不能将民间组织与国家办的同类机构一视同仁。

民间组织作为非政府组织是独立于政府之外的一类组织,在资金来源上,不依赖或不主要依赖政府,而是运用或主要运用民间的资金创办;在隶属关系上,民间组织与政府不存在领导与被领导的隶属关系,它有自己的自主性和独立性。民间组织虽然不是政府部门或不属于政府,但同样能做政府所应该做,却又一时做不了或做不好的公益事业。在这一点上,民间组织实际上与政府是功能相仿的伙伴关系。

7、我国民营企业融资问题采取的措施有哪些

民营中小企业融资现状分析
近几年来,国务院出台_『一系列支持中小民营企业进行产品结构调
整和技术改造的政策,这些政策在一定程度上缓解r部分中小民营企业
目前融资难问题.但由于种种因素的影响.中小民营企业融资仍受到诸
多限制,其融资难的问题并未得到解决,主要表现在以下几个方面:
l直接融资方面:资本市场为中小民营企业提供的融资渠道有限,
门槛过高.中国资本市场结构尚存在一定的缺陷,证券市场门槛高,创业
投资体制不健全,加上民营企业规模小,承担不起股票发行的费用,也不
易取得公开发行上市的资格等自身弱点,不利于民营中小企业的融资.
中小企业板固然为中小企业提供了一条通过资本市场进行融资的途径,
但并不会成为上千万家中小企业最主要的融资渠道:至于发行债券,目
前发行的重点建设债券和地方企业债券,利率固定,期限较长,主要用于
进行资本密集型大规模项目的投资,带有政府主导垄断的推动型色彩,
一般民营企业难以进入,况且并不适合作为中小民营企业的融资手段.
中小企业难以通过资本市场公开筹集资金.当前,我国金融市场已形成
股票类、贷款类、债券类、项目融资类、财政支持类六大融资方式,但这些
埘中小民营企业的开放程度很低,除少量信贷资金外,民营企业很难通
过债权和股权融资的渠道获取资金.由于国内资本市场准入的门槛高,
加上管理日趋规范,中小民营企业已很难像资本市场建立初期那样靠虚
虚实实的“捆绑上市”获得上市资格,中小民营企业更被政策性地排斥在
资本市场之外,无法到资本市场直接融资.二板市场的建立和发展只是
风声大、雨点小,多数高科技型中小民营企业仍难以筹措发展所需的资
金.而可为广大中小型企业提供融资服务的地方证券交易市场和风险资
本市场则尚未列一t-_议事日程,这类小型资本市场的缺失,使中小民营企
业失去了直接融资的主要渠道.绝大多数民营企业的中长期投资,主要
靠民间借贷市场、私募股本、企业互保加债转股等非正规、小范围的集资
或股权融资取得,此类融资规模小、成本高、风险大,使投资缺乏稳定性

8、民营企业发展中存在哪些问题?

加强对民营企业文化建设的重要性认识民营企业文化建设问题是我国民营企业发展过程中必须正视的焦点问题,民营企业文化建设的好坏将直接影响到民营企业的成败,甚至会对社会主义市场经济的发展产生影响。只有切实加强民营企业文化建设,才能使企业有凝聚力和战斗力,企业有明确的目标和努力的方向,有维持其成长的灵魂支柱,从企业内部为民营企业的发展壮大提供无穷的力量。