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民营企业人事

发布时间: 2020-08-31 22:52:38

1、民营企业人力资源管理的概念

一、人力资源管理的概念和内容

(一)、人力资源的概念和含义

人力资源,又称人类资源或劳动力资源、劳动资源,是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。人力资源的最基本方面,包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看,则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口,也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

人力资源首先是把人的一种思维、动作能力视为一种活动力,即把人的活动力看作成“活”的物质;而资源则是把人的能力视为具有对自然的、社会的需求而能产生有价值的、潜在的,可供再生的、开发的、利用的一种属性。

因此,人力资源的含义为:把具有正常思维劳动能力的人统称为人力资源。人力资源具有广义性和狭义性,广义性是指区域内人口的总数量和质量(质量:思维力好但丧失劳动能力,具有劳动能力但思维甚差)狭义性则是指一个人现有的知识、阅历、技能、思维、应变的表现力和潜在力。人力资源是“活”的资源,具有能动性、周期性、耐磨性、无限性和战略性。

(二)、人力资源管理的概念和内容

简单而言,人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程,是以人为本思想在组织中的具体运用。

人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务:

1.制订人力资源计划

2.人力资源成本会计工作

3.岗位分析和工作设计

4.人力资源的招聘与选拔

5.雇佣管理与劳资关系

6.入职教育、培训和发展

7.工作绩效考核

8.帮助员工的职业生涯发展

9.员工工资报酬与福利保障设计

10.保管员工档案

(三)、人力资源管理在企业经营中的地位作用

1.提高企业的绩效

企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以,企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。

当企业制定战略计划时,人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲,对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如,在一个零售企业中,制定把零售店的数目扩大25%并向新的地区进行扩张战略时,人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况,来对人力资源计划加以调整。

在今天的许多产业里,常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中,存在许多人力资源方面的问题,这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者,那么在最高管理层作出最后决策前,他们就将参与决策。例如,在一个有1000人的企业,人力资源总监可能要用一周的时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时,被兼并或重组的企业间的企业文化是否兼容,优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以,在某些情况下,从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。

人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去,人力资源管理是以活动为宗旨,主要考虑做什么,而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去,人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在,作为企业的战略贡献者,人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。因为,培训必然提高员工的能力,员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。

2.扩展人力资本

人力资本是企业人力资源的全部价值,它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。

扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者,人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给,保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言,如果企业出现技能短缺,除非增加投资,否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动,想方设法留住员工,给他们提供更多成长的机会,为他们进行职业生涯的设计。

作为企业战略作用的一部分,人力资源管理工作要积极提高企业中人力资源的能力,尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力;通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯;通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外,还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力,达到扩展人力资本的目的。

3.保证有效成本系统

作为企业战略的贡献者,人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明,人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的,人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而,人力资源管理的最大价值却是在战略管理上,行政管理活动只对企业产生有限的价值。

在过去的几十年里,许多国家制定了与人力资源管理相关的大量法律和规定。其结果是,企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务就是保证、企业内的经理和员工了解这些法律和规定,以减少法律责任和投诉。所以,从某种程度上说,人力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题,从而减少因法律问题而导致的成本开支。

另一方面,在保证合法性的基础上,人力资源管理必须是用有效成本和适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行政化”正在影响人力资源管理。对高层次人力资源管理人员的一项调查发现,他们94%的时间花在了行政管理事务上,只有6%的时间用在企业的战略管理问题上。但是,人力资源管理人员都表示他们宁愿花94%的时间在战略上,而仅愿花6%的时间在行政上。所以,人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在,并在行政管理上实现有效和负责的人力资源活动。否则,人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。

二、人力资源管理理论和实践的发展沿革

人力资源管理是一门新兴的学科,问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末开始,人事管理让位于人力资源管理。

(一)、人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

1、科学管理阶段

20世纪初,以弗雷德里克•泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”,提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

2、工业心理学阶段

以德国心理学家雨果•芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。雨果•芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

3、人际关系管理阶段

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视;霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响,要求人力资源管理充分考虑群体因素,加强沟通和团队协作,营造和谐的企业文化,以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。

(二)、人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。

相对于传统人力资源管理而言,战略人力资源管理定位于支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。它突出了四个基本内涵:

1、人力资源的战略性,即企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识或能力和技能,或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源,相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

2、人力资源的系统性,即企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

3、人力资源管理的战略性,即“契合性”,包括人力资源管理同企业发展战略的契合以及整个人力资源管理系统各部分之间的契合。

4、人力资源管理的目标导向性,即战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。

2、民营企业是否接收档案?

民营企业是不能接收人事档案的。

如果被民营企业录用之后,企业将把档案委托给回当地的人才服务中答心代为管理。

人事档案管理接收办法规定:
处级以上的政府机关部门、国有企事业单位,都具有相应的人事档案管理权,在政府人事部门设立了人事专户,这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续,非公有制经济性质的单位不能直接面对政府人事部门,只有通过人才交流中心才能办理各类人事事宜。

我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。因此,归纳民营企业的概念就是:非国有独资企业均为民营企业。

(2)民营企业人事扩展资料:

民营企业,除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。

其实,现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。

还有一种观点认为,应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体,即可称之为“民营企业”。

3、民营企业如何管理员工?

这问题在民营企业不算少见。据我多年的经历验证,加上海尔文化的佐证,我认为还是领导层有问题。领导层的问题简直五花八门,但是也可以大致分类。
第二类,过渡强调财务、生产和销售的中心地位,打击一大片所谓的服务岗位。这样会导致这些部门的无为和难为情绪产生,比如只埋怨人力资源部门没有把人员补充齐,不管生产部门是否做好留住人的主力作用。这样的企业各部门的人员对立情绪较浓,谁来协调呢,可能还是从属服务职责的行政部门,本来底气就不足了。
第三类,企业主用人多疑,比较倾向广义性的家族式管理
,没有管理职能也有监督职能,没有监督职能的有打小报告的功效,打不打小报告,反正胡乱插一句,也有圣旨的派头。这样的情形下,使员工都趋附于有权有势的家族,不大理会管理他们的上司。通常的情形是,下属不能辞退或者调岗,倒被整得半死。
第四类,领导层意见不统一,方向不一致,经常有纷争,而且公开化,使企业内帮派林立,办公室政治打得水深火热。这时,员工的眼珠骨碌骨碌的转,看谁得势。
第五类,有的企业主特爱折腾,不考虑企业实情,搬抄所谓先进的管理模式把员工当实验的小白鼠,主要还是没有掌握推行的技术,弄得员工怨声载道。
第六类,太多的老板总是闲不住,事无巨细,从上到下,从头到尾,都要过问,甚至参与隔三五级的直接指挥安排,致使中高层的管理人员在下属面前的威信被一点点蚕食或者干脆的被鲸吞,这无疑在日后的管理上蒙上了无能的阴影,下属不越级汇报,不只听老板的才怪。
第七类,现在说社会更人性化了,也有些道理,比如老板对员工的珍爱度比10年前高多了,高得还害怕管理人员管得心情不好要辞工的结局出现,所以经常批评打压管理人员,安抚员工,致使管理人员要不斗气抱负,要不睁只眼闭只眼不管。
不总结了。
一般民营企业老板的个人意志太强大了,职业经理人没有足够的耐力只有选择换个环境。
如果老板对中层的支持坚决又能合理引导,管理人员的行动的一致比较强,执行力也比较强,人性化也比较高,员工不会抱有侥幸的心理。
如果企业主能有长远的开明的效益和开支观念,就能把人作为资源使用,就能制定出较好的薪酬福利制度,制定较好的组织职业生涯规划的体系,就能为员工创造出号的工作和生活环境,就能招到育好留住员工
,才能达到些管而不管的境界。
如果企业主能切身按岗位职责办事,就会减少不相干的人搞项目管理,组织的纯洁性高,办公室政治少,大家的人际关系相对融洽,引导员工合力达成每次的工作任务。
还需要企业主能清醒认识到,好的员工不等于好的管理,好的技术人才不等于好的管理人才,不能只凭自己的感觉提拔人,要根据企业的发展阶段配置合适的人才。
总之,老板和战略决定成败,中层和细节就决定了这成败的程度。高层对中层的支持到位,中层对基层的管理就到位。
我作为一个管理者,发表一下我很简要的看法:
1.首先想到的是可能公司制度还不完善,没有明确的责任归属,点型的吃大锅饭现象
2.一般民营企业都是由小作坊起家,员工没有严格的管理概念,不太讲究成本、品质、公司文化;本来企业 展到一定阶段时候必须用制度来进行管理和制约。制度是道德的底线,法律是行为的底现
3.公司可能没有完善的绩效考核制度,不能真正激发职员的劳动热情,无法控消极的思维活动
4.公司文化建设可能不够,员工没有主人翁意识,奉献精神。文化,是一种行为、内含、底蕴、是给大家营 一种气氛。
赚钱加倍的方法是:工作时间加倍、效率提高一倍、收入自然增长一倍,不要去斤斤计较。
如果你是老板或是中高层管理者,请坚持你的原则:有情的管理,无情的制度,绝情的处理。按此操作,相信你的企业一定会永续经营。
一般情况要通过内部调查来分析,通常会有以下几种情况:A、缺乏激励机制及薪资过低,特别是低于同地区同行同工作强度;B、无效管理,高级管理职位对一般管理职位和非管理职位缺乏支持甚至不闻不问;C、刚性管理,决策层管理者缺乏适用的管理系统,而领导风格及个人性格对企业运营管理的负面影响容易使基层同事产生粗暴管理的心理认知;D、工作量及工作强度不合理,由于企业整体缺乏管理流程规划和运营体系维护导致重复工作、低效工作和无效沟通,形成非正面企业文化;E、行业性衰退或业务组合缺乏创新,这方面和企业发展战略密不可分。
⒉中高层干部碰见问题不管
这个肯定是企业主的问题。通常是组织结构、职能职责、绩效管理、在职培训等方面的综合症,很难一概而论,只有通过调研诊断才能确定问题的真因。

4、私企和民营企业都没有人事档案保管权么?

档案是很严格的事情,一般的私企,民营企业,不具备保存档案的能力,一般来说,具有县团级以上的企业,才有资格保存职工档案,私企和民营企业,都是为了盈利,不注重档案的建设和管理,都委托人力资源市场进行保管,也是为了减少麻烦,避免不必要的人力物力财力,节省资金,减少成本,即使很大的民营和私企,也不建立职工档案,但是有能力的私企或者民营,也是可以保存档案的

5、民营企业人力资源管理存在的主要问题

民营企业人力资源管理存在的主要问题:

一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了,但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想,特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为:中国的人多的是,你不干他会干,他不干仍然会有其他人干。结果怎样?你进我出,人才不稳,恶性循环。企业怎样?不言而喻。

二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业,特别是大型民营企业,对企业发展的战略规划都非常重视。然而,在这些精心制定的“科学”的战略规划中,却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有,也只是一些规章制度,如,工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划,而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且,现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展,难以调动其积极性、主动性、创造性,更难挖掘员工的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中,特别是中小企业中,没有专门的人力资源管理机构,其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学,功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员,特别是负责人不称职。他们素质低,能力差。

四、激励机制不科学、不完善。一些民营企业,只强调“奖金”,片面认为“没有钱是不行的”,而忽视了“钱并不是万能的”,更忽视了人除了需要钱之外,还有其他更高级的需要,从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者,有的企业只强调“管”,认为人都有“奴性”,只要“管住”、“压制住”,就万事大吉了,而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

希望上述回答对您有所帮助!

6、民营企业人力资源现状与对策分析

人才是企业发展的重要资源,现今民营企业在人力资源方面存在着一定的不足,例如对高级人才不具备太强的吸引力、员工流动性过高等一系列问题.那如何解决人力方面的缺陷呢?一是管理者管理观念的理性化,二是经营管理规范化,做到有章可循,有法可依.

7、究竟有多少民营企业没有真正的人力资源

没有这方面的调查和统计。因为这是一个没有衡量标准的说法,也没有任何企业愿意承认这一点。即使是国企也有很多企业没有真正的人力资源,很多问题同样存在的。这篇文章描述的问题是现在绝大多数企业存在的共性问题。

一个集团化的大型企业,如果在战略运营等方面都还不错,而偏偏在人力资源管理方面一直大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR经理来操控全局,而只有企业老板一个人在翻云覆雨。那么,你能否想象它会是什么样子?今天的案例将帮你揭开企业在人力资源缺位状态下的诸多尴尬……——引言题记
背景一团麻,细分一对八:
大天集团(化名)是华北地区一家大型集团化企业,10多年前还是一个名不见经传的牛棚小厂,借着改革开放的东风,短短10多年时间,便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。同很多企业的成功在极大程度上都源于企业老板的远见卓识与英明领导一样,大天集团今天所取得的成就当然也与集团总裁李有福先生(化名)的英明领导和远见卓识是密不可分的,并且在客观上也是值得骄傲的。
然而,正所谓:“成也萧何,败也萧何”,李老板的英明神武成就了今天的大业,但却一直没能留住一个合适的HR总监,而更多的是李老板自己在暗中亲自操刀。这个集团化的大型企业,在战略运营等方面都还不错,而偏偏在人力资源管理方面却一直在大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR战略来操控全局,而只有企业老板一个人在翻云覆雨。
短短两三年,HR总监换了三四任,其更换频率比前几年的日本首相还要高,甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职他去。最后演化到后来在很长一段时间没有真正的HR总监,人力资源部门被分化瓦解,“鼎盛时期”高达近30人的人力资源队伍最后只象征性地保留了两三个人。偌大一个办公室原本川流不息,一片繁荣;现在却空空荡荡,一片肃杀。
如果说换一个是因为这个HR总监不行,再换一个还是因为这个HR总监不行,那么连续换了好几个,则很难再说是HR总监不行了,而更应该好好反思一下问题是不是发生在企业自己身上,或者更为准确地说就是“企业老板在人力资源管理思想和融合吸纳方面是不是存在致命的问题呢?”
现在,我们亟须明确且解决的问题是:大天集团的人力资源然危局,是如何形成的呢?
通过坊间流传的一些现象和声音,结合大天集团的形象和李老板的风格,我慢慢地总结出一则题为《八个一》的五言打油律诗,其实就是一则琅琅上口的“顺口溜”:
招聘一溜烟,挖人一股脑。
用人一根筋,裁人一棵草。
培训一抹黑,处罚一块宝。
绩效一锅粥,薪酬一团糟。
这则“顺口溜”形象地刻画了大天集团在HR总监缺失状态下的人力资源管理失控局面,并且又刚好印证了“背景一团麻,细分一对八”的主题,下面就让我来细化分解一下这八个典型的症状吧:
1、招聘一溜烟:
由于大天集团是一个大型生产型的公司,对人才的需求量比较大,所以对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘,一般都是由各用人部门提交招聘需求,但由于人力资源部门的弱化,对各部门缺乏科学的人力测评和控制,所以通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”(易拉宝宣传画)下到人才市场去直接按单“采购”,若遇到人才流动旺季(如开春和毕业生应聘高峰期等),则能招回来数百人,浩浩荡荡一溜烟,蔚为壮观。
这种情形颇有点像一些大饭店里每天早上采购蔬菜,通常都是一篓一篓地大规模粗放式采购。蔬菜采购回来之后会有小工把污泥烂叶择掉,同样情况,大天集团招聘回来的大批新人也会在短短数月内便由于各种原因流失一大部分。有的是不适应公司,有的是公司看不上他,真可谓是“高高兴兴上班,浩浩荡荡回家”。
但你能说这些流失的都是“烂叶子”吗?恐怕不尽然吧。举一个简单的例子,大天集团在毕业生招聘旺季的时候一次性能招回来七八百人,一下子新来了这么多口,且不说大家报到后的入司培训和后续培养,光是这些人的住宿就已经成了大问题。集团现成的职工宿舍已经基本满了,就是有个别空床位,也仍然不可能从根本上解决这么多人的住宿,于是集团统一给大家向社会租住民房,但毕竟“粥少僧多”,周围的居民房几乎都被租遍了,后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间竟然安排住五六个人。后来在一两个月内便有大批毕业生离职,很大原因就是住宿条件太恶劣。这就是盲目抢人才的恶果。
点评:
有很多民营企业都不自觉地患有一种“人才稀缺恐慌症”,通俗点讲就是人才“缺怕了”,于是便不自觉地走向另一个极端——盲目抢人才——不管本企业的实际需求究竟如何,先抢在前面招回来再说,然后再在几个月的试用期及后来的实际工作中去慢条斯理地考察和筛选,自以为是通过“赛马”来优中选优,其实是对社会人才资源的“强奸”(先抢回来霸占了再说)和浪费,又把一大批刚刚工作了几个月的“半生不熟”的人才重新退还了社会。
2、挖人一股脑:
为了最大限度地吸纳中高级成熟人才,并且达到人才从招聘到使用上的“短平快”,大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是:“养人不如挖人,即用即招,即招即用”。于是李老板展开了“周公吐哺”的胸怀(事实上可能是展现一种“海纳百川”的姿态),以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的比如,为了吸引某个外围人才,公司不惜给出“保底年薪×万元”这样的“铁饭碗”,如果该员工当月由于一些原因(甚至可能是个人原因)而不能拿够工资,那么公司则保证哪怕年底再填补回来的方式也一定能让你拿够。这种做法虽然无限放大了薪酬的张力,从而使得外围人才没有后顾之忧而欣然前往,殊不知却直接伤害了薪酬激励的弹性,使得很多投机而来的“人才”变得有恃无恐。
另外,公司最初招聘的毕业生中有部分优秀的通过两三年的磨练和成长,已经具备了提升和加薪的资格,甚至对个别极其优秀的应当直接给以提拔和激励,但公司往往对这些忠诚度很高的“本土”优秀员工却显得有点熟视无睹,认为他们“现在干得好好的,为什么要加薪呢?”即便真的加薪了,也只是象征性地给涨一两百块钱,而事实上集团直接从外面挖来的那些人才,薪酬要高多了。
最后有个别人无奈跳到了其他企业,一过去便被加薪升职、委以重任,这不能不说是对本公司的一种极大的人才损失。比如集团下属某子公司从外界挖来了一个总经理助理,负责市场和策划工作,结果工作了四五个月后大家都说他不行,于是那人便黯然离职,可他不到一个月便马上到直接竞争对手那里做市场总监,待遇居然比这里还高。
点评:
茫茫人海,究竟哪里是人才呢?难道“别人的都是骐骥,自己的都是驽马?”大天集团在挖人方面也不止一次地犯了“舍近求远”的毛病。其实,企业重视从外面挖人,挖高人,这非但无可厚非,并且还是一种公司老板求贤若渴的表现。但问题就在于“为什么要挖?能不能不挖?挖什么人?如何挖?公司内部有没有现成的或可培养提拔的“替代品”?”尤其是这最后的两个问题“如何挖?”和“公司内部有没有可培养提拔的替代品?”,是值得每个企业老板和人力资源从业者必须认真冷静思考的问题。如果答案是有,那么最好是积极提拔并重用公司内部的优秀员工,一则是对老员工一种激励,二则也是在节约人才的招聘成本和适应成本。
3、用人一根筋:
由于大天集团是典型的民营企业,那么李老板就不能免俗地也具备“只重用自己放心的人”的毛病。但这比简单意义上的“任人唯亲”又略有好转,却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此,我就形象地称之为“用人一根筋”。
具体举例就是:凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下,则往往能委以重任。即便他的能力真的很一般,那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总,这样表面上是两人搭档,一个做总经理,负责综合管理,一个做副总,负责具体业务,而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”,而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”,有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势,则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”,然后便“架空”走人。
这样的例子,在大天集团里频繁上演,教训颇为惨烈。比如集团下属某子公司有一个优秀的营销副总,同时也有一个不懂营销的总经理,不过这个总经理是李老板的堂弟。刚开始总经理负责生产和内部管理,副总负责市场和营销,两人相安无事。但后来总经理看这个副总“不太听话”,于是便直接指挥起各大区经理和分公司经理的营销工作,甚至还亲自下去“走市场”,慢慢就把副总架空了。后来这个副总愤然离职,跳到竞争对手那里做总经理,全面负责市场经营。最近业绩做的很好。
点评:
“用人一根筋”的毛病最大的危害就是老板人为地对自己的下属区分了“左中右”,别人尚没有心存芥蒂,而自己早已经疏密分明,并洋洋得意地认为“还是自己人用着放心”。其实大家都不傻,你老板已经先给我“隔一层、防一招”了,那么我凭什么还要对你死心塌地、忠贞不渝呢?
4、裁人一棵草:
既然说民营企业在很大程度上都是老板在亲自掌控人力资源,那么,你就不难理解什么叫做“裁人如草芥”了。
常言道:“鸟尽弓藏、兔死狗烹”。在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里,中高层干部的任免通常由老板拍板,中高层干部的能力评价则通常由老板说了算。上个月任命的干部这个月就可以没有任何理由(或者至少不公布理由)地免职,上个月被免职的干部又可以突然被重新任用。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来的员工,每天还在拿着高薪,老板总会能找到理由把你开掉,否则他的心会很疼。“人为刀俎,我为鱼肉”,你等着吧。
不信请看:公司从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长,在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品,但每个人的能量毕竟是有限的,在刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著,到后来趋于稳定收效减缓,这本是自然规律。但这时候公司就会“有人”开始找他谈话,说“老板对你目前的工作业绩不太满意,但考虑到你为公司做过的贡献,公司决定并不解聘你,但需要降薪(注意:不是只降一点点,而是直接打3折,其实就是要赶他走的意思),否则对其他人不好平衡……”这位所长是个血气方刚之躯,马上反问“我拿这份工资不是一天两天了,刚开始你怎么平衡过来的?这样是对我的侮辱,我不干了……”于是愤然离职,原本是合同期内的,现在大家直接解约,互不赔付,于是正中了李老板的下怀——这个人能量用的差不多了,不能继续耗费工资了,也该走了。
点评:
很多民营企业老板喜欢用“讲政治”的手段来跟“人老珠黄”的员工去“玩”,先是当神仙请回来,然后抓紧榨取你的能量,最后剩下一堆残渣了,便开始寻求脱手。但他并不直接开掉你,因为这样的话这些挖来的能人是不会罢休的,于是他便缓冲,降薪、转岗、降级、架空,问你干不干?如果你愤然离职,则正中其下怀;你若继续忍辱负重,那么他就再想更“有效”的办法来整治你,如此循环往复,悲欢离合。
5、培训一抹黑:
“重挖人、轻留人;重出力、轻培训”,这是很多民营企业的通病。甚至即便是集团的HR总监,也竟然对年度的培训经费究竟下拨了多少也无从知晓。这也不奇怪,因为李老板可能就没打算先明确预算,省得你去按这个额度内乱花。
对于高薪挖来的外聘员工,公司当然巴不得你尽快地贡献出所有能力。然后在适当的时候开始逐渐给你调岗降薪,试探你愿不愿继续干。然而如果员工提出深化培训,则除了技术人员所必备的如电工、车工、钳工等技术工种的培训之外,其他就很难见到了。因为其他的培训是对你自己的学习和提升,受益人是你,所以公司当然不管。
有人不解地问:“公司如果给我培训了,那么我的能力提高了,为公司贡献的力量就更大了,对公司归属感和忠诚度就更高了。可是,公司为什么还不给我们培训呢?”公司可能会回答说:“小子,如果你花高价买回来一只鸽子,回到家里第一个动作肯定是先把翅膀剪短以防止飞走。现在我们没剪你的翅膀,难道你还想让我们帮你加长翅膀不成?”
企业就是这么现实。
 6、处罚一块宝:
在大天集团还有一个著名的“杀威棒”就是公司对员工的处罚非常严厉,甚至到了苛刻的地步。比如保安巡视一圈看到有人在办公室打瞌睡就要处罚数十个大洋,一个部门如果某项任务没有完成,那么受影响的部门就可以直接对其开具罚单。等等等等。并且最让人不可思议的是,开具罚单的部门还可以从处罚的金额中提取最高达30%的提成。颇有点交警在年关前抓紧罚几辆车然后回家过个肥年的感觉。所以,每当开具这样的罚单的时候,执法一方往往能流露出强烈的“整蛊般的快感”。
并且,整个集团的“处罚面积”之广阔让人叹服。尤其是保安对员工监督处罚权力的膨胀,整个一副“狐假虎威”的嘴脸,遭到广大员工的强烈反感,很多被罚过的员工都感叹好像又回到了“宦官当道”的时代。
其实如果不是这么残酷的话,企业对员工适当加强负激励也是无可厚非的。但问题就在于这样的处罚究竟有没有达到管理的真正目的?你是在为绩效而管理,还是在为处罚而管理?是在为用人而管理,还是在为治人而管理?
经常听到有人说:“经是好经,慢慢地就念变了味。”但我想这也不能都怪和尚吧。更真实的情况往往是:“经在最初的确是好经,但慢慢地就变成了一本发黄的破书,后来再好的和尚也念不出好的味道来”。
7、绩效一锅粥:
绩效才是硬道理!但要想达到好的绩效又谈何容易!
平心而论,大天集团的整体运营效果还是不错的,但落实到人力资源部门的时候李老板却并不怎么满意。为什么?主要是观念问题。在李老板的潜意识中一直认为一切不能直接产生经济效益的部门都是可以压缩的,而人员压缩就意味着工资成本的直接下降。所以,人力资源部门被压缩了。先压缩的是兵卒,然后便向上追溯,于是大天集团就出现了HR管理的真空。
后来,在国家大环境的影响下,集团做了产业大调整。伴随着这次产业大调整,有一部分人也相应地调整了岗位,公司也疏散分流了一部分人,当然还有一部分人自动离了职。新闻每天都发生,悲喜各自有不同,这里面自然是每个人有每个人的故事。
8、薪酬一团糟:
我们知道,当一个小伙子向心爱的女友求爱的时候,肯定少不了花言巧语乱“许愿”以便快速搞定。同样道理,大天集团在挖人的时候为了最大限度地展现企业的吸引力,所以也少不了在大家都敏感的薪酬问题上作出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”一样的“谈判薪酬制”,当然,这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。
这时候,矛盾就出现了:原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”,职位VS工资,岗位VS部门,纵横交错,蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工,最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。一塌糊涂,不亦乐乎。最后搞得下级不服从上级,说“我工资都比你高,说明能力比你强”;上级也不服气下级,说“臭得瑟,别以为老板宠着你,你就登鼻子上脸”。
结语未结束,后果很严重:
北京同仁堂药店有一副著名的楹联叫做:“药材虽贵必不敢减剂量,炮制虽繁必不敢省人工”。但大天集团偏偏在不该省的人力资源方面却给省了,起码到今天为止,它还没有真正的人力资源!并且如果接下来仍没有根本性的改观的话,这样的后果无疑将会很严重。
行文至此,如果从大天集团的HR管理缺失为典型代表发散开去,我们得出的结论居然是“中国的民营企业没有几家具有真正的人力资源”!想想真让人不寒而栗。但从古至今,古圣先贤们又何尝不是如此呢?诸葛亮一生神机妙算,动辄“山人自有妙计”,所以在他死后,蜀国最终没人能再成气候,最主要就因为他“管得太宽”。
因此,在一个优秀的企业,优秀的HR经理会在“人”的问题上殚精竭虑,为老板肝脑涂地,却可以不受制于老板。不是因为这个HR经理“会做人”,而是因为老板“很开明”。
那么,试问“苍茫大地”,究竟有多少民营企业具有真正的人力资源呢?有多少民营企业不是由老板一个人在“翻云覆雨”呢?又有多少HR经理不是傀儡呢?
下顿饭先不要吃了!或许,我们都该好好反思一下了。

8、关于民营企业人事岗位的工作....

工作责任:
1. 制作文件、制度并负责归档
2. 传达布置部门工作安排,了解检查工作进展情况
3. 负责公司安全保卫卫生
4. 负责公司文化活动,订阅杂志
5. 负责公司用品采购、保管、发放
6. 管理公司车辆
7. 记录会议记要
8. 人事档案管理,建立
9. 招聘 面试

9、做民营企业员工真的不好吗

这个很明显的就业误区,还是原来的铁饭碗思想,现在各行业都在搞合同制,聘用制,目前国有企业的数量只是占企业的很少的一部分,企业的构成大部分以民营企业和合资企业为主;民营企业因为面对市场需要自负盈亏,所以成本和利润压力比较大,更注重的是能力和经验,更有创新能力和利润追逐能力,国有企业有国家扶持,压力不会那么大;
民营企业里发展空间大,有大量的升职的空间,锻炼自己的能力后,如果不满意可以更换工作,国有企业给人感觉是缺乏活力,年轻人最好不要呆在国有企业,给人养老院的感觉,要求开创精神,老黄历该翻一番了,不过现在的公务员仍然是很抢手的。

10、企业人事该怎么做

人力资源最大的难点是什么?就是要改变老板的思想,否则,最后只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。 大部分企业的老板都有以下几个特点: 1、老板忙忙碌碌太有为。老板不敢对下属放权,一放就乱,只好自己亲历其为,最后一卡就死。老板什么事都要插手,可是分心太多,最后,没有一件事是有始有终的,而各经理人因为老板插手太多而不敢作为,最后不作为,老板因为经理人不作为,会认为其不懂如何作为,或没有能力作为,结果是:换人。频繁换人之后,老板肯定认为人资部工作没有做好。 2、老板有很多潜规则施加在人力资源上。老板期望投资报酬率越高越好,当然要求成本越少越好。而人力成本通常都占据各企业成本的第一位或第二位,首当其冲。这些老板们降低人力成本的方法主要有拖延支付工资、虚假承诺高工资或高回报而不兑现、贬低或打击高级人才使其主动接受低工资、通过设置各种关卡让有能力的人不能轻易离职、设置各种罚款或扣款来降低应付工资,等等。这些方法的具体操作都需要人力资源部门去执行,导致了人力资源部门的头头死的非常快,尤其是民营企业里,人事部的换人频率比其他任何部门都高。 上述两点讲到了老板太有为和潜规则,都直接影响了人力资源部门职能的发挥。人力资源要想做得好,首先要对老板洗脑,这个工作不容易做,为什么? 老板会在心里拷问人力资源:企业管理你懂吗?销售、生产、财务等,你懂吗?我想挣多少钱,你懂吗?等等。你既然什么都不懂,怎么能让我放权,万一放权后,企业乱套了,你能承担得起责任吗?你除非能告诉我一套系统的管理方法,让各部门相互制约又相互促进,最终能够按期、足额的完成我的目标,我就可以放权,我也取消使用潜规则。 很显然,上述老板的要求太高了,人力资源部门是无法做到这些的,所以,只能做做最基础的一些活,而书本上讲述的伟大的人力资源学,在这里统统都用不上。 第二,企业没有战略没有目标,人力资源部门无法建立人力资源管理体系、无法制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。 很多企业都会存在这样一个情况,老板突然做出某个计划,然后要求人资部高薪招聘某个人员,招聘回来后,新的经理人又有新的计划,又会提出新的人力资源需求,后来,老板又改变计划了,各方面都要改变,各个部门的工作都要跟着变,很多企业是一天一小变,三天一大变。这种变化太快的企业,说白了就是没有战略。企业到底要做什么?到底能做什么?、到底怎么去做?到底要做到什么程度,达到什么效果?都没有一个清晰明确的定位。今天房地产好做,就做房地产,明天房地产泡沫了,改做超市,后天又变了。这种企业不光是人力资源难做,其他任何部门的工作都难做。 第三,企业没有实施预算管理,人力资源如同死水一滩。 预算管理有什么好处? 1、它可以清晰的配置企业资源。当企业内外部环境发生变化时,企业的预算也会跟着变化,各个部门的头头都比人资部着急,企业的人力资源只是跟着变,而且能够提前预期,避免了人资部天天救火的局面。试想,如果今天要求你招聘生产经理,明天就要,你能做得到吗?如果实施了企业预算管理,这种情况就可以避免。年度预算因为跨度期长,指导意义不大,但是每月的滚动预算基本上就可以预计下月的人力资源需求,人力资源的工作量会大大减轻,效果会更明显。 2、它有详细的计划过程,可以让老板放心。很多企业尤其是老板都认为,做管理只要结果不要过程,但是,老板们就怕没有过程,而不敢去相信结果,所以才不敢放权,老板在这里自己打了自己的嘴。如,总经理向老板承诺明年净利润达到一个亿,老板不敢相信,老板会认为其夸海口,会要求其提供实现一个亿的依据,会要求其仔细详尽地分析人、财、物、供、产、销的每个环节,而这些都是属于预算的范畴。也就是讲,总经理如果拿不出切合可行的预算方案,老板是不会认可一个亿的目标,也不会承诺给总经理多少待遇的。这里要特别告诫某些不称职的人资人员,不要认为人力资源的工作就是“发卷子,等答卷”,必须要有过程,才有可能把人力资源工作做好。 3、各人员绩效都在同一个平台上操作。传统的绩效考核就是发卷子和等答卷,碰到不称职的下属,其上级也不会去监管,只是最后“秋后算账”,这不是人力资源管理真正的内涵,如何用好人、如何培养人、如何寻找和发现人的问题、如何解决人的问题、如何使其发挥更大的绩效、如何实现企业目标与个人目标,如何使企业与外界、老板与个人都能双赢,这是关键。很显然,传统的人力资源管理很难做到这一点。为什么做不到?最核心的问题是没有把所有人员的绩效都放在同一个操作平台上来作业。 如,销售部门赊款销售,销售部门的业绩上升了,但是财务部的业绩下降了,因为资金流通不畅,车间停机待料,生产采购部门的绩效降低了。 又如,研发部门把BOM调低,则研发绩效上升了,因为其研发的产品耗材少。但实际上呢?生产部门根本不可能生产的出来,因为损耗率太低了,根本做不到。 再如,老板希望员工的工资越低越好,最好不用钱来上班,最好自带工具,这样,老板获得的利益最大,但员工却无法生存。 再如,财务部门希望销售部门最好销货提前收定金、交押金,交货时收现金,财务部门希望采购部最好是把供应货款拖个10年8年,这样,财务部门的绩效最大,但销售与采购不可能会同意。 …… 正是因为上述这么多的博弈,才要求企业去找到一个平衡点,这个平衡点就是企业与外界、老板与员工实现双赢的交界点,而这个平衡点必须通过预算才可以找到。否则人资部怎么去搞绩效,怎么去为其他员工定薪。同样是招聘一个研发总监,有些公司能开出年薪1000万,有些公司只有几万块,那么,你们公司应该开出多少,你能定得了吗?可以通过预算。 另外,各人员的绩效都放在预算管理的这样同一个操作平台上作业,还有一个好处,就是避免了人资部闭门造车,人资部闭门造车的后果是绩效考核指标非常多,却没有一个是科学的或者符合实际情况的,别的部门也不会认可甚至非常讨厌人资部,草草填写卷子就完事了。而预算管理的绩效不同,首先老总是第一责任人,他的能量比人资部大100倍,他会主动去推动他的下属,各部门负责人是第二责任人,他们会主动管好他们的下属,一切都不用人资部太过操心。他们为什么要这么做?根本原因就在于他们的绩效都在同一个操作平台上作业,他们的绩效都相互制约又相互促进的,他们必须要去配合,否则死路一条,这比传统绩效好100倍。 4、预算是一个系统,是一门共同的交际语言,人力资源的职能与使命在这里都可以得到发挥。人力资源可以不非常专业销售、采购、技术、生产等,也不会有人认为你是外行,你摆正自己的位置则行。 当然,虽然各个公司的人力资源都叫HR,但并不意味着HR 做的就是独立于公司具体业务之外的事情,不懂自己公司所进行的业务,不了解自己公司的生产和销售的流程,那根本不可能主动去服务好,所以HR 必须也要了解技术,并且能够做到从HR 的角度协助和支持技术管理,而预算管理就是一本最好的教材,而且是系统化的教材,建议大家去看一下《战略预算-管理界的工业革命》这本书,我个人认为写的非常好,人人都能看得懂,都能快速形成一个完整的绩效系统。 所以,做人资工作的同志们,千万不要认为预算管理只是财务部门的工作,或者只是老总们的要研究的事情,人资人员更要懂得预算管理以及整个预算体系的绩效。人资人员要想把工作做到位,要想做的像人力资源教材上描述得那样完美的话,必须在预算管理上下点功夫!!! 好了,做人力资源的同志们,长路漫漫,坎坷不断,用心经营,未来无限。把问题留给别人,把钱途留给自己。让别人去折腾,给自己去潇洒,哈哈。

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